Digitalisierung – zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Herausforderungen erkennen, annehmen und erfolgreich meistern

Viele Unternehmen erkennen die vielfältigen Chancen, die ihnen die Digitalisierung von Geschäftsprozessen bieten. So werden Investitionen in die Supply Chain als Möglichkeit zu einer langfristigen Kosteneinsparung gesehen, Erhöhung des Umsatzes oder auch als Chance, Geschäftsprozesse zu optimieren.

Aber was tun, wenn nach der Entscheidung für ein Digitalisierungs-Projekt festgestellt wird, dass es nicht nur an einem Fahrplan, sondern auch an den notwendigen qualifizierten Mitarbeitern für das Projekt mangelt. Häufig ist dies bereits das erste Signal, dass auf ein mögliches Scheitern des Projekts „Digitalisierung“ hinweist.

Hinzu gesellt sich in vielen Projekten auch, dass die notwendige zielorientierte Einbindung der beteiligten und betroffenen Mitarbeiter falsch eingeschätzt wird und Konflikte, die aus unterschiedlichen Mitarbeiterinteressen entstehen, über das Projekt hinaus ungelöst bleiben.

Doch selbst bei bereits fortgeschrittenen Projekten ist häufig zu beobachten, dass die Analyse von Geschäftsprozessen, begleitet von zeitintensiven Workshops, die Frage wo denn die Wertschöpfung stattfindet und wo Finanzmittel abfließen, nicht vollständig beantwortet. Auf der Grundlage einer lückenhaften Erkenntnislage werden neue Prozesse entworfen und die Digitalisierung voran-getrieben.

Wer ist letztendlich für das Scheitern oder ein unzureichendes Projektergebnis verantwortlich. Die Projektleitung, die Projektmitglieder oder die Unternehmensleitung? Die Antworten auf diese Frage sind ebenso vielfältig wie zahlreich – allerdings liegt in der mangelnden Awareness der Unternehmensleitung eine nicht als gering einzuordnende Ursache des Scheiterns.

Aus der Sicht einer langjährigen Beratungserfahrung werden im Folgende einige Aktivitäten, Maßnahmen und ein Beratungsmodell aufgezeigt, die helfen, ein Digitalisierungs-Projekt für das Unternehmen und alle Beteiligten zu einem Erfolg werden zu lassen.

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Abbildung 1 Die Säulen erfolgreicher Digitalisierung

1. Was ist denn nun Digitalisierung?

Bevor wir auf die eigentlichen Herausforderungen eines Digitalisierungsprojekts eingehen, widmen wir uns für einen kurzen Moment der Frage, was denn nun Digitalisierung überhaupt ist, was Digitalisierung bedeutet.

Wenngleich der Begriff “Digitalisierung” in aller Munde ist, so ist in der Praxis dennoch festzustellen, dass es keine einheitliche Definition dessen gibt, was Digitalisierung eigentlich beschreibt.

Während der Begriff für den Einen lediglich die Verfügbarkeit digitaler Dokumente in einem DMS oder ECMS bedeutet, sind andere der Auffassung, dass erst die Dematerialisierung, also der digitale Ersatz eines physischen Produktes, wahre Digitalisierung bedeutet. Für die große Zahl der Unternehmen liegt der Bedeutungsschwerpunkt sicher irgendwo zwischen diesen Auffassungen.

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Abbildung 2  Was ist Digitalisierung

Digitalisierung beginnt sicherlich nicht erst mit ersetzen des Autoschlüssels durch das Smartphone. Bereits viel früher kann sie echten Nutzen bringen und damit Geschäftswerte schaffen. 

Wiesen aktuelle Krisen den Weg in die Digitalisierung? 

Krisen als Ausnahmen vom Geplanten zeigen Schwachstellen des Systems auf vielfältige Weise auf. Die aktuelle Covid-19-Krise zeigt u.a. eindringlich, wie wichtig bereits die ortsunabhängige Verfügbarkeit von Unternehmensdaten und -dokumenten ist. In dem Moment, in dem der Zugang zum stationären am Arbeitsplatz befindlichen PC oder Aktenschrank verwehrt ist, stellen Anwender und Unternehmensleitung schmerzhaft fest, dass der Grad bzw. der Umfang der Digitalisierung von Informationen spürbare Wettbewerbsvorteile oder Nachteile mit sich bringt. 

Gewollte oder wie in der Krise erzwungene Maßnahmen wie etwa Arbeiten aus einem Home Office, beispielsweise auf der technischen Grundlage eines BYOD-Modelles, erfordern nicht nur ein hohes Maß der Digitalisierung, sondern stellen auch Herausforderungen an die Zugriffs-, Daten- und Informationssicherheit; eine Herausforderung, die in vielen Digitalisierungsprojekten nicht angemessen berücksichtigt wird. 

2. Warum sollte man digitalisieren?

Der Druck zur Digitalisierung im öffentlichen und wirtschaftlichen Sektor steigt immens, dies nicht nur durch Krisen bedingt. Schlagworte wie Industrie4.0, Künstliche Intelligenz (KI), Machine Learning, Robotic Process Automation, Business Process Management und andere, verkünden nicht nur komplexe Managementprogramme, sondern weisen den Weg in eine digitale Zukunft, die in einem zunehmenden Maße von ihren Akteuren die Transformation von Informationen und Geschäftsprozesse in die digitale Welt fordert. Wer sich dieser Entwicklung verschließt oder sie erst zu einem späten Zeitpunkt aufgreift, wird sich einer wachsenden Problemlandschaft gegenüber sehen, die Problemstellungen ausweist, die für Unternehmen und Organisationen der öffentlichen Hand rasch zu wirtschaftlichen Nachteilen führt. 

Um diese vielfältigen Anforderungen erfüllen zu können, muss schneller als bisher reagieren können.  Dazu bedarf es, neben den erwähnten sicheren Zugriffen, auch bessere Informationen; schneller und verständlicher. 

Die Folgen globaler Wertschöpfungsprozesse müssen konstruktiv kritisch bewertet werden und ggf. lokale Alternativen in Betracht gezogen werden. Hierdurch werden Lieferketten fallweise nachhaltig verändert. Prozesse müssen sich hierbei rasch, situationsbedingt sogar sehr kurzfristig anpassen lassen.

Der nationale und internationale Wettbewerb erfordert eine stetige Weiterentwicklung vorhandener Produkte, neue Produkte, Dienstleistungen und Services müssen entwickelt werden, Produkt- und Dienstleistungsportfolio müssen hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit ihrer Komponenten konsequent analysiert werden und um unwirtschaftliche Produkte und Dienstleistungen bereinigt werden. 

Die Auswirkungen solcher, tief einschneidender Veränderung sollten kalkulierbar sein. Die Dynamik der Märkt steigt und damit wächst der Ruf nach Veränderung. Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben gilt es, die Relevanz von Veränderungen für das eigene Business und dessen Prozesse zu bewerten, Schwachstellen zu identifizieren und Optimierungspotentiale zu erschließen, Konzepte zu entwickeln und daraus die nötigen Schritte abzuleiten und geeignete Maßnahmen einzuleiten, um insbesondere auch für zukünftige Herausforderungen gewappnet zu sein. 

Hier wird der Ruf nach einer Digitalisierung laut.  Zweifellos ist der Wille, die Digitalisierung voranzutreiben ausschlaggebend, doch Vorsicht, unvollständige Beschreibungen der Digitalisierungs-maßnahme und deren Ziele, unstrukturiertes Vorgehen und unzureichende Fachkenntnisse führen ebenso häufig, wie eine Planung ohne Beachtung der Bedürfnisse von Mitarbeitenden und Management, zu einem raschen Scheitern der Projekte. Als äußerts virulent wirkt sich eine fehlende oder unvollständige Transparenz hinsichtlich der bestehenden Geschäftsprozesse aus. 

3. Die Eckpfeiler einer erfolgreichen Digitalisierungsstrategie

Transparenz ist demnach eine wichtige Grundlage für jede Form der Digitalisierung. Sowohl Klarheit über die betrieblichen Prozesse, was soll bzw. kann überhaupt digitalisiert werden, als auch Erkenntnisse aus den Unternehmensdaten, welches Potential hat eine Digitalisierung, stellen, neben den Menschen, die zwei Säulen einer erfolgreichen und nachhaltigen Digitalisierung dar.

Transparenz bedeutet in einer ersten Phase eines möglichen Projekts zu Digitalisierung, den Umfang und die Zielsetzung zu beschreiben. Ein Reagieren nach dem Motto, “der Marktbegleiter digitalisiert gerade im Bereich XY, das machen wir jetzt auch”, kann ein Ansatz sein, muss es aber nicht. Daher ist es zweckmäßig, die Lage des eigenen Unternehmens in Relation zum Markt ganzheitlicher zu bewerten. 

Die intelligente Nutzung von Unternehmensdaten spielt dabei eine entscheidende Rolle und unter-stützt bei der Bestimmung des eigenen Standorts. 

Erst aus dieser gesicherten Perspektive wird erkennbar, ob eine Digitalisierungsmaßnahme begrenzt und für sich Alleine steht, oder ob ein umfangreiches Management-Programm zur Digitalisierung aufgesetzt werden muss. In der Beratungspraxis stellen wir immer wieder fest, dass sich die große Mehrheit der Unternehmen mit dem Thema Digitalisierung befasst und einzelne Projekte hierzu bereits durchgeführt hat oder gerade durchführt, jedoch nur selten ein umfassendes Management-Programm hierzu etabliert hat. Das dieser Ansatz mehr als nur sinnvoll ist, zeigt der Umstand, dass viele etablierte Unternehmen durch disruptive Geschäftsmodelle der, teilweise neuen, Konkurrenz bedroht sind.

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Abbildung 3 Disruptive Geschäftsmodelle

Hier gilt es, überlegt aber rasch zu handeln!  

4. Bedarfe erkennen

Die Fehlentwicklung oder gar das Scheitern eines Projekts wird nahezu immer erst in einem weit fortgeschrittenen Projekt erkannt, jedoch sind Unterlassungen weit vor dem eigentlichen Projektstar hierfür ursächlich. 

Als eine der schwerwiegendsten Unterlassungssünden muss die häufig nur oberflächliche Bestimmung der Bedarfe des Unternehmens angeprangert werden. Hierbei handelt es sich nicht etwa um eine oberflächliche Arbeitsweise, sondern um den Point of View, der bei der Definition der Bedarfe eingenommen worden ist.

Wird bedacht, dass die wenigsten Stakeholder in ihrem Tagesgeschäft prozessorientiert, sondern eher strategisch denken, so ist es nachvollziehbar, dass sehr häufig Bedarfe sehr stark an strategischen Zielen ausgerichtet sind und auf einer für das Business Process Management übergeordneten Ebene durchaus abstrakt formuliert werden. Die Übersetzung artikulierter Bedarfe in Zielinhalte eines Digitalisierungsprojekts ist fallweise schwierig, sodass Ziele nicht eindeutig formuliert und damit undeutlich bleiben. Auswirkungen eines Bedarfs auf Prozesse werden in einigen Fällen seitens der Stakeholder nicht umfänglich gesehen, da das Verständnis und das Wissen um IT-getriebene Projekte, angesichts vielfältiger technischer Rahmenbedingungen und Möglichkeiten ebenso fehlt, wie die Transparenz bzgl. möglicher Software-Lösungen und/oder Analyse-Werkzeuge.

In einer solchen Situation macht es Sinn, auf eine sachkundige Unterstützung von außen zu setzen. Durch eine zielorientierte Moderation und ggf. ein Coaching kann ein externer Berater, auf Augenhöhe mit Stakeholdern und designierter Projektleitung, helfen, Bedarf zu identifizieren und als ein Übersetzer zwischen den Welten agieren.

5. Die Frage nach der Wirtschaftlichkeit

In vielen Beratungsprojekten konnten wir die Erfahrung machen, dass bereits zu einem frühen Zeitpunkt, häufig sogar ohne eine konkrete Beschreibung des Managementprogramms oder auch einzelner Projektvorhaben die Frage nach der Wirtschaftlichkeit, nach dem Return on Investment einer Digitalisierungsstrategie gestellt wird. Die betriebswirtschaftlich überaus berechtigte Frage wird in diesen Fällen häufig zweckentfremdet. Es geht weniger darum eine qualifizierte Wirtschaftlichkeits-betrachtung vorzunehmen als darum, eine Argumentation gegen ein Digitalisierungsprojekt aufzubauen. Ursächlich hierfür ist nicht so sehr die kaufmännische Vorsicht, sondern die Sorge ein unbekanntes neues Terrain zu betreten, dessen Ausdehnung nur vage geschätzt werden kann. Nicht selten führt die Diskussion um die Frage der Wirtschaftlichkeit dazu, dass aus dem angestrebten Ziel eines positiven ROI, ehrgeizige Teilziele abgeleitet werden. Hierdurch wird der Erwartungshorizont bei Projektbeteiligten und Stakeholdern bezüglich potentieller Einsparungen durch Kostensenkungen und Ertragssteigerungen, bedingt durch einen steigenden Umsatz, spürbar beeinflusst.

Diese Wahrnehmung führt dazu, dass ein enormer Druck auf dem Projekt lastet, der insbesondere durch die erwartete positive Wirkung auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens bestimmt wird. Erwartungen, die sich auch in sehr ambitionierten Projektplanungen widerspiegeln. Unbeachtet bleibt hierbei oft, dass es sich gerade bei Themen der Digitalisierung nicht nur um die Verbesserung von zwei oder drei Geschäftsprozessen handelt, sondern mit der Digitalisierung eine Strategie verfolgt wird, die zu einer langfristigen Neuausrichtung einzelner Unternehmensteile oder auch des gesamten Unternehmens führt.

Selbstverständlich ist die Frage der Wirtschaftlichkeit zu stellen – aber auf der Grundlage gesicherter Erkenntnisse und Planungen. Sie ist nicht nur für komplexe Managementprogramme, sondern auch für einzelne Projektvorhaben zu stellen. Daher ist es sinnvoll, innerhalb des Vorgehensmodells zur Umsetzung eines Projekts, die Frage nach der Wirtschaftlichkeit fest zu verankern. Eine solche Betrachtung nehmen wir in verschiedenen Projektphasen und mit unterschiedlicher Granularität vor. Ob Budgetkostenkalkulation, Total Costs of Ownership (ToC) oder auch ROI (Return on Investment) sind ebenso wie eine Risiko-Bewertung feste Bestandteil unseres Vorgehensmodells. In die jeweiligen Projektphasen integriert, können sie auch zu einer Anpassung des Projekts oder zu einer Exit-Strategie führen.

6. Der Faktor Mensch

Viele Projekte werden in den Unternehmen sehr engagiert und frühzeitig nach dem Erkennen ihrer Notwendigkeit gestartet. Die mit der Planung und Durchführung beauftragten Mitarbeitenden sind aber oftmals mit dieser Aufgabe überfordert, da sie erstmalig mit den Themen einer umfassenden Prozess-Analyse und des Redesigns konfrontiert werden. Die Reorganisation von Abteilungen, Divisions und/oder ganzer Unternehmensteile zählt nicht zu dem täglichen Aufgabenbild einer Projektleitung und deren Mitarbeitenden. Entsprechend groß ist die Unsicherheit und die Gefahr des Scheiterns. 

Eine Analyse gescheiteter Projekte fördert auch die Erkenntnis zu Tage, dass der Mensch mit all seinen Erwartungen und Bedürfnissen, aber auch Ängsten, die er in Verbindung mit einem Digitalisierungs-projekt entwickelt, nicht angemessen abgeholt und integriert wird.

Menschen generieren Erfolge – nicht nur ein Motto, sondern der Appell, durch entsprechendes Vorgehen Konflikte zu vermeiden oder aufzulösen und die Innovationskraft der Mitarbeitenden für das Projekt nutzbar zu machen. 

Es hat sich in unseren Beratungsmandaten immer wieder positiv ausgewirkt, rechtzeitig über eine Komplementärberatung nachzudenken und diese Möglichkeit gezielt einzusetzen.

Auch der wenig oder unmotivierte Mitarbeitende, der nicht ständiges Mitglied des Projektteams ist, stellt eine Gefahr für den Projekterfolg dar. Er weiß möglicherweise um die Notwendigkeit der Anpassung, sieht aber sich und die von ihm tangierten Geschäftsprozesse durch die Digitalisierung eher als bedroht an. Vielfach fehlt dieser Gruppe die Möglichkeit der fundierten Kritik und so erstaunt es nicht, dass sich eine Haltung einstellt, die von einem “ist mir doch egal, was die da machen” bis hin zu einer destruktiven Ablehnung reicht.

Eine rechtzeitige und angemessene Information der Mitarbeitenden über Notwendigkeiten, Ziele und Folgen des Projektvorhabens sind, soll eine breite Akzeptanz geschaffen werden, zwingend.

Eine geplante und gut strukturierte Vorgehensweise berücksichtigt auch, dass, wie wir es in der überwiegenden Zahl der Beratungsmandate antreffen, die Projektmitglieder in ihrer Mehrzahl nicht ausschließlich für das Projekt tätig sind, sondern auch andere alltägliche Aufgaben erledigen müssen. Zeitlich zu knapp bemessene Projektphasen, eine hohe Dichte einzelner Aufgaben, eine fachliche Überforderung oder ein rascher Wandel in den jeweiligen Zielsetzungen einzelner Projektphasen führen zu einer stetig abnehmenden Motivation der Mitarbeitenden.

Doch auch eine gute Planung und ein angemessenes und frühzeitiges Einbinden der Mitarbeitenden durch eine gute Informationspolitik sind in einigen Fällen nicht ausreichend, um die Konflikte zu verhindern, die während der Projektlaufzeit entstehen. Hierbei ist zu beachten, dass die systemimmanenten Konflikte, die sich aus einer fachlich bedingten unterschiedlichen Betrachtung des Projektvorhabens und seiner Inhalte ergeben, zwangsläufig zum Wesen eines Projektes gehören. Als Klassiker dürfen hier die nahezu immerwährenden und immer aufs Neue zu überwindenden Hürden zwischen der IT und den übrigen Fachabteilungen des Unternehmens gelten. Bewährt haben sich in diesen Konfliktsituationen vielfach externe Berater, die die Fähigkeit besitzen, sowohl vom Wissen wie auch von der verwendeten Fachterminologie, zwischen der IT und den Fachbereichen quasi übersetzend die projektrelevanten Themen aufzugreifen und für alle Beteiligten verständlich und nachvollziehbar darzustellen. 

Komplexer und in ihrer Wirkung auf das Projektvorhaben durchaus destruktiver wirken sich die Konflikte aus, die sich auf der menschlichen Ebene abspielen. Hoher Termindruck, mangelnde fachliche Kompetenz, unterschiedliche persönliche Ziele, ein verletztes Ego oder auch die böse Vorahnung nicht umfangreich informiert und in das Projekt eingebunden zu sein, bis hin zur Angst um den Verlust von Einfluss oder sogar des Arbeitsplatzes, können so nachhaltig ausgeprägt sein, dass weder eine Projektleitung noch ein Stakeholder oder der klassische externe Berater eine positive Aussicht auf eine Konfliktlösung haben.

Doch was ist dann zu tun?

Es ist rasch erkennbar, dass nur durch das Hinzuziehen Externer diese Konflikte aufgelöst werden können. Doch bevor eine solche Entscheidung getroffen wird, ist zu hinterfragen, wer mit welchen Fähigkeiten als Konfliktlöser von außen in das Projekt involviert wird.

Gute und zielführende Hilfestellungen bietet die Komplementärberatung mit zielgruppenorientierten Trainings- und Coaching- sowie begleitenden Moderationsangeboten für Manager und Projekt-mitarbeitende. 

7. Projektmanagement – sicher, aber wie?

Die Notwendigkeit eines qualifizierten Projektmanagements wird in den Unternehmen nicht angezweifelt. Häufig scheint mit der Entscheidung der Führungsebene für ein Projektmanagement und der Benennung eines Projektverantwortlichen und eines Projektleiters die Aufgabe als erfolgreich delegiert. Doch reicht dies aus, um am Ende des Weges erfolgreich zu sein?

Festzuhalten ist, dass der betriebliche Alltag von einer steigenden Anzahl an Projekten geprägt wird. Doch sind Routineaufgaben gleichzeitig auch ein Projekt? 

Wenn hier diese Frage gestellt wird, so erfolgt dies vor dem Hintergrund langjähriger Erfahrungen, die zeigen, dass eine Vielzahl von Projekten mit deren Sonderstatus dazu führt, dass sich Mitarbeitende, von einem Projekt in das nächste Projekt wechselnd, überfordert fühlen und ihren täglichen Aufgaben nicht mehr gerecht werden können. So sollte gerade im Vorfeld von Digitalisierungsprojekten, die eine breite Auswirkung auf das Unternehmen und seine Mitarbeitenden haben, geprüft werden, ob es nicht zu viele Projekte gibt, die bei genauerer Betrachtung gar keine Projekte sind. So geringer die Anzahl der Projekte, umso größer die Wahrnehmung des einzelnen Projekts. 

Ein erfolgreiches Projektmanagement erfordert eine unternehmensweite Projektkultur, die vom Top-Management ausgeht. Insbesondere im Rahmen von Digitalisierungsprojekten ist die Awareness des Managements von herausragender Bedeutung, da es sich in der Regel um in ein Management-programm eingebundene langfristige Projekte handelt. 

Ein gutes Projektmanagement berücksichtigt dies und wählt eine Projektaufbauorganisation, die zum Beispiel über sogenannte Steering Boards die Einbindung des Managements sicherstellt. Nicht nur die Schaffung der notwendigen Projekttransparenz ist Aufgabe und Ziel eines solchen Boards, sondern auch die Institutionalisierung einer dem Projekt übergeordneten Entscheidungsebene, für solche Fragen, die nicht auf der Ebene einer Projektleitung entschieden werden können.

Nicht nur die Ebene der Entscheidungsträger sollte in das Projektgeschehen eingebunden sein, sondern auch die von dem Projekt betroffenen Mitarbeitenden. In der Praxis musste in vielen Fällen festgellt werden, dass hier häufig zwar zu Beginn des Projektes eine angemessene Informationslage vorzufinden war, jedoch mit der Laufzeit des Projekts die Informationslage dürftiger wurde und es so zu einer zunehmenden Gleichgültigkeit gegenüber dem Projekt kam. Um einer solchen Entwicklung entgegenzuwirken, hat es sich bewährt, Projekte auch während deren Laufzeit immer wieder im Unternehmen „zu verkaufen“. Hier bieten sich vielfältige Vorgehensweisen an,- über Newsletter, Interviews zur Stimmungslage, Webinare und persönlichen Gesprächen mit Influencern.

8. Ressourcen – ohne Team kein Projekt

Ein Projekt zur Digitalisierung bestimmter Geschäftsprozesse, Fachbereiche oder Unternehmensteile wurde von der Führungsebene bewilligt, zur Planung und Umsetzung freigegeben.

Nach der anfänglichen positiven Resonanz und operativen Hektik kommt es in den Unternehmen fallweise zu einer gewissen Windstille: 

Ein Projektleiter und ein Projektteam müssen her!

Diese Aufgabe wird von der Führungsebene aufgegriffen und zum Glück geht niemand mehr so vor, dass in der Kantine ein zufällig vorbeikommender Mitarbeiter, der schon immer mit dem Thema „Digitalisierung“ auf sich aufmerksam gemacht hat, beglückwünscht und mit der Position des Projektleiters belohnt wird. 

Oder doch?

In der Beratungspraxis müssen wir leider feststellen, dass die Position des Projektleiters des Öfteren falsch besetzt worden ist. Als schwerwiegend stellt sich dieser Umstand mit fortscheitendem Projektverlauf dar, da es möglicherweise zwischenzeitlich bereits zu schwerwiegenden Fehlern in der Führung des Projekts gekommen ist. Muss dann ein Projektleiter ausgetauscht werden, befindet sich erfahrungsgemäß das Projekt selbst bereits in einer deutlichen Schieflage.

Ursächlich hierfür kann ein Projektleiter mit zu geringen Projektmanagementwissen und/oder mit zu wenige Projekterfahrung sein, der aus einer vereinfachten Sicht Entscheidung herbeiführt, die mittel- oder langfristig zu abwicklungstechnischen oder strategischen Fehlern führen.

Ursächlich kann auch der Charakter des Projektleiters sein, der harmoniebedürftige Projektleiter ebenso wie der Technokrat, ohne jede Form der Empathie gegenüber den Projektmitgliedern, oder der Projektleiter, der die Sprache des Projektteams nicht spricht und sich in der Umgebung des Projekts nicht wohl fühlt. 

Beachtet werden sollte bei der Auswahl des Projektleiters auch, in welchem Umfang das Projekt durch externe Dritte unterstützt wird. Ein Projektleiter, der keine Erfahrung in dieser Form der Zusammenarbeit sammeln konnte, unterliegt der Gefahr, eine zweckmäßige Einordung der Unterstützungsleistungen nicht voll umfänglich leisten zu können oder der ständigen Problematik der Leistungsabgrenzung, der Frage, wofür ist der Externe und wofür bin ich als Projektleiter verantwortlich.

Viele Projektleiter erarbeiten in der Zeit vor dem Kick Off eine Projektstruktur, legen Meilensteine und den Rahmen eines qualifizierten Reportings fest, klären mögliche offene Zielsetzungen und Teilziele des Projekts, bauen ein PMO (Projekt-Management-Office) auf und etablieren ein Risikomanagement.

Sinnvoll ist es, bereits im Kontext der Auswahl und Benennung eines Projektleiters auf Unterstützung durch externe Berater zurückzugreifen, die ein Digitalisierungsprojekt strukturieren, die Problempunkte eines Projekts kennen und die Anforderungen benennen können, die für ein spezifisches Projekt an eine Projektleitung gestellt werden.

Projekte werden von Menschen umgesetzt. Daher ist es zwingend, sich nicht erst nach dem Start eines Projektes mit der Frage der Verfügbarkeit zu befassen. Grundsätzlich sind in der Beantwortung der Ressourcenfrage folgende Aspekte zu beachten.

Einmal die Frage der zeitlichen und quantitativen Verfügbarkeit – welche Mitarbeiter werden, wann und in welchem zeitlichen Rahmen benötigt.

Zum Zweiten die Frage, ob die geforderten Qualifikationen der einzelnen Projektmitglieder überhaupt gegeben sind und wie es um die Integrationsfähigkeit des Einzelnen in das Projektteam bestellt ist.

9. Erfolgreich in Time & Budget oder Fertigstellung „…koste es, was es wolle!“

Digitalisierungsprojekte sind kein Selbstzweck, sondern unterliegen hohen Erwartungen und demzufolge einem hohen Leistungsdruck. 

Nicht nur die Fähigkeiten und die Qualität des Projektteams ist entscheidend für den Projekterfolg, sondern die Fähigkeit der Projektleitung, bei allen Planungen und Entscheidungen die Rahmen-bedingungen des Projekts im Auge zu behalten. 

Es ist für die Projektleitung zwingend über ein regelmäßiges Reporting zu verfügen, das nicht nur beantwortet, wer macht wann was, sondern das benötigte und geplante Zeiten fortschreibt, diese mit Kosten bewertet und so zu einer stets aktuellen Übersicht des oder der Budgets sorgt.

Häufig treffen wir auf Projekte, die zwar über ein angemessenes Reporting verfügen, aber bereits tief in den roten Zahlen stecken und sich zu einer EBIT-Vernichtungsmaschine entwickelt haben. Sind zusätzlich greifbare und nennenswerte Ergebnisse nicht auszumachen, bleibt der Führungsebene nichts weiter übrig als ein sogenanntes Bauernopfer. 

Die Schuldzuweisung trifft regelmäßig den Projektleiter, der dann unter Bekanntgabe verschiedenster Zugeständnisse an die Projektmitglieder und die vom Projekt Betroffenen ersetzt wird. Finanzielle Zugeständnisse in der Form einer Nachbudgetierung zählen zu den festen Bestandteilen solcher Zusagen.

Sieht man von strukturellen Schwächen der Projektaufbauorganisation und etwaigen Schwächen, die in der Person des Projektleiters begründet sind ab, so führt in den meisten Fällen ein mangelhafter Umgang mit Kommunikation und die unzureichende Fortschreibung von Stakeholder- und Risikoanalysen in diese Situation.

Es ist unverzichtbar bereits in der Projektplanung festzulegen, wie Kommunikation mit welchen Inhalten stattfindet. Das projekteigene Kommunikationsmanagement sollte festlegen, in welchen Zyklen welcher Personenkreis über welche Projektsituation informiert wird. Neben einem regelmäßigen Projektstatusbericht kann die im Minimum wochenweise Fortschreibung der Risikoanalyse empfohlen werden. An die verantwortlichen Stakeholder der Führungsebene gerichtet, schafft eine Gesprächsgrundlage, die mithelfen kann, Fehlentwicklung zu minimieren und den Shut Down einer Projektleitung und/oder eines Projekts zu verhindern.

Oft unterschätzt wird ein Personalwechsel, der mit einem „plötzlich“ eintreten veränderten Umgangston ebenso einhergehen kann, wie mit anderen fachlichen Ansichten und Vorstellungen zur Projektdurchführung. Es ist sinnvoll, rechtzeitig im Rahmen des Projektmarketings entsprechende Maßnahmen zu ergreifen, um eine positive Integration der neuen Person in das Projekt sicherzustellen.

10.  Pacta sunt servanda – Verträge sind einzuhalten!

Bei der Analyse gescheiterte oder in Schieflage befindlicher Projekte fällt des Öfteren auf, dass der Umgang mit Verträgen und deren Inhalte in einer mehr oder weniger unbekümmerten Art bis zu dem Zeitpunkt erfolgt, zu dem Probleme auftreten. 

Frei nach dem Motto „…Verträge werden für die Schublade gemacht“ kennen häufig weder Verantwortliche auf der Führungsebene noch die Projektleiter die Inhalte von Verträgen genau. Werden insbesondere in Digitalisierungsprojekte externe Dienstleister eingebunden, so erstaunt, dass der Inhalt der zu erbringenden Leistung oftmals nicht deutlich ist. Hierfür ist nicht nur der Auftraggeber, sondern auch der externe Dienstleister verantwortlich, der kein sonderliches Interesse entfaltet, seine Leistungen transparent und nachvollziehbar zu beschreiben, der auf Leistungs-abgrenzung verzichtet und so situationsbedingt in eine Grauzone steuert. 

Hier ist nicht nur der Projektleiter, sondern im Besonderen die Führungsebene gefordert, für eine angemessene vertraglich dokumentierte Transparenz der Leistungen Sorge zu tragen. Fallweise ist ein Hinzuziehen fachkundiger Berater im Zuge einer Evaluation und/oder inhaltlichen Vertragsgestaltung angeraten.

11.  Erfahrung kann nicht erlernt werden – Erfahrungen werden gewonnen

Es kann angesichts der Komplexität der Digitalisierungsprojekte aus der Sicht eines erfahrenen Beraters dazu geraten werden, zu Beginn eines Projektes und nach Beendigung des Projekts ein Projekt-Audit durchzuführen. Das Audit hilft der Projektleitung und den Entscheidungsträgern, mögliche Fehler bereits zu Beginn des Projekts zu erkennen und deren Wirkung abzumildern oder sogar deren Eintreten zu vermeiden.

Das Audit nach Beendigung des Projekts erlaubt eine von Fakten untersetzte Bewertung im Sinne einer Lessons Learned. Als Bewertungskriterien können hierbei Faktoren wie 

– Mitarbeiterzufriedenheit

– Verhalten der Projektleitung

– Verhaltung der Führungskräfte

– Projektorganisation

– Team-/Ressourcenplanung

– Risikomanagement

– Controlling

Herangezogen werden.

Die für ein Audit vorgesehenen Personen sollten die Frage stellen, ob es sinnvoll ist, die Audits in Vorbereitung und Moderation von einem externen Berater begleiten zu lassen.

12.  Der kaufmännische Projektleiter

In vielen Projekten wird die Position eines kaufmännischen Projektleiters vergeblich gesucht. Vielmehr wird die Frage nach dem Sinn und Nutzen einer solchen Position gestellt. Verschiedene Analysen zeigen, dass ein nennenswerter Anteil begonnener Projekte nicht erfolgreich abgeschlossen wird. Der überwiegende Teil dieser Projekte scheitert an Problemstellungen, die weit im Vorfeld des Projektbeginns nicht erkannt oder nicht richtig bewertet wurden. Es ist demzufolge sinnvoll einen kaufmännischen Projektleiter zu benennen, der aufgrund seines Skills in der Lage ist, die vertragliche Abwicklung in Hinblick auf die Projektlaufzeit, Kosten und den Leistungsanteil externer Dienstleister kontinuierlich zu überwachen, den Sollzustand mit dem Istzustand abzugleichen und finanzielle Risiken frühzeitig zu identifizieren. Dies bereits weit vor dem eigentlichen Projektstart.

Der kaufmännische Projektleiter ist kein Gegenpol zum fachlichen Projektleiter, sondern nimmt bestimmte Aufgaben wahr, die zu einer Entlastung des fachlichen Projektleiters führen, so etwa in Verbindung mit dem Controlling und dem Claim Management, dessen Aufgaben er durchaus selber übernehmen kann.

13.  Stakeholder – ein nicht zu vernachlässigender Hebel eines erfolgreichen Projekts

Eine besondere Rolle in Digitalisierungsprojekten kommt nach unserer Erfahrung den sogenannten Stakeholder zu. 

Wer ist Stakeholder – Mitglieder der Führungsebene, der Geschäftsleitung, Mitglieder des Aufsichts-rats?

Als Stakeholder werden alle natürlichen und juristischen Personen bezeichnet, die ein Interesse an dem Projekt, dessen Verlauf oder den Ergebnissen eines Prozesses haben, oder von dem Projekt in irgendeiner Weise betroffen sind und einen Anspruch an das Projekt stellen.

In der Regel sind die Projektverantwortlichen, die Initiatoren eines Digitalisierungsprojekts bekannt, weniger bekannt sind zu Beginn des Projekts Stakeholder, die im Umfeld zum Wohl oder Unwohl des Projektes agieren. 

So zählt es zu den Grundbausteinen des Projektmanagements der bcs-people GmbH, frühzeitig in Verbindung mit der Projektleitung und dem Projektverantwortlichen in eine Stakeholder-Analyse einzutreten, deren erste Aktivität in der Identifizierung der wichtigen Stakeholder besteht. Hierbei werden die identifizierten Stakeholder bewertet und das Ergebnis dokumentiert. Ebenfalls dokumentiert werden die Kommunikationsbeziehungen zwischen den Stakeholdern; sogenannte mögliche „Störer“ in den Kommunikationsbeziehung kenntlich gemacht.

Auf der Grundlage der Ergebnisse dieser Analyse kann das Projektmarketing eine gezielt personen- und personengruppenorientierte Informationsstrategie zur Vermittlung von Projektinhalten, Ressourcenplanungen, Projektfortschritt aber auch zu Problemstellungen entwickeln und umsetzen.

Dies ist ein Beitrag zur Sicherstellung einer gleichbleibend guten Awareness des Projekts und zur Vermeidung von Interferenzen, die außerhalb des Projektteams entstehen können.

14.  Contract Management

Das gemeinsame Verständnis der Vertragsinhalte ist für

die Projektbeteiligten von höchster Priorität.

Mit der Entscheidung zur Planung und Durchführung eines Digitalisierungsprojekts ist neben der notwendigen Inhaltlichen Ausprägung sowie der Festlegung der Projektziele in zahlreichen Fällen auch ein Involvement externer Dienstleister und Lösungsanbieter verbunden.

Wird beispielsweise im Rahmen des Projekts die Automatisierung von Prozess-Schritten und/oder die technische Integration von Produktionsanlagen angestrebt, ist die Rede von RPA (Robotic Process Automation) so sind nicht nur externe Dienstleistungen, sondern auch Hardware und damit einhergehende technische Fragestellungen Gegenstand des Projektvorhabens.

In einigen Fällen in denen Projekte kurz vor ihrem Aus standen, mussten wir feststellen, dass die Projektleitung und auch die Projektmitglieder weder über die Leistungsmöglichkeiten und technischen / organisatorischen Rahmenbedingungen von Hardware-Komponenten, noch über die mit Externen vertraglich vereinbarten Leistungen umfassend informiert waren. Erschwert wurde die Lage der Projektleitung hierbei durch den Umstand, dass zu einzelnen Themenstellungen das erforderliche Knowhow eingeschränkt war oder gänzlich fehlte.

In anderen Projekten kam es während der Realisierung zu umfangreichen Diskursen hinsichtlich der Erwartungshaltung des Projektteams an einen Externen und dessen zu erbringenden resp. vereinbarten Leistungen. Nicht wenige dieser Fälle endeten in einem Zeitverzug, was die Umsetzung bestimmter geplanter Aufgaben betraf, und in einer Nachverhandlung und Nachbudgetierung zu Gunsten des Externen.

Solche Projektentwicklungen lassen sich dadurch vermeiden, dass die Projektleitung und fachkündige Mitglieder des Projektteams rechtzeitig in die Vertragsverhandlungen mit Externen einbezogen werden. Das vielfach erlebte Verhalten der Einkaufsabteilung, eine grobe Beschreibung der Leistungsanforderungen nicht etwa bei der Projektleitung selbst, sondern in den Fachabteilungen, die von einem Digitalisierungsprojekt betroffen sind, einzuholen, entpuppt sich als ebenso kritisch wie der Verzicht auf qualifizierte Anforderungsbeschreibungen, welche Inhalte eines Dienstleistungs-, Liefer-oder eines Werkvertrags möglichst zutreffend beschreiben.

Der Projektleiter und das Projektteam sollten diejenigen sein, die gemeinsam dafür verantwortlich sind, dass sämtliche Einzel- und Detailinformationen aus den betroffenen Fachabteilungen und Bearbeitungsteams in ein zusammenhängendes und konsistentes Anforderungsprofil münden. 

Zwingend ist die Einbindung des Projektleiters sowie der von diesem benannten Experten in das Evaluationsverfahren sowie in den Einkaufsprozess.

Neben der fachlichen Expertise in der Zusammenführung unterschiedlicher externer Leistungen, sind gute Kenntnisse im Vertragswesen zwingend, um Fallstricke und unangemessene Forderungen frühzeitig zu erkennen und vermeiden zu können. 

Der Projektleiter ersetzt nicht den Juristen!

Je komplexer sich das Digitalisierungsprogramm darstellt umso komplexer die Vertragsstrukturen. Hier sieht sich die Projektleitung diversen Vertragsarten gegenüber. Dienstleistungsvertrag, Werkvertrag, Betriebs- und Wartungsvertrag, Supportvertrag und Inbetriebnahmevertrag sind nur einige Beispiele für die Komplexität des Vertragswesens und unterstreichen die Sinnhaftigkeit, über das rechtzeitige Hinzuziehen eines juristischen Beistands nachzudenken.

Als überaus effizient haben sich die bereits erwähnten „Kaufmännischen Projektleiter“ als Human-Interface zwischen Projektteam und dessen fachlichen Anforderungen und einem beratenden Juristen erwiesen. 

15.  Arbeiten mit den richtigen Tools

Projektmanagement ist immer und zwangsläufig mit Dokumentationsarbeiten verbunden. Erfahrungsgemäß bieten hier die bekannten Produkte zur Projektplanung und -überwachung, Kalkulation, Ergebnispräsentation in verbaler und visueller Form ein ausreichendes Repertoire, um den Dokumentationspflichten nachzukommen.

Schwierig wird die Dokumentation von analysierten Prozessen, ein zwangsläufiges und in seiner Bedeutung nicht zu überschätzendes Element eines erfolgreichen Digitalisierungsprojekts. Das Wissen um die Geschäftsprozesse, deren Prozess-Schritte, mögliche Abweichungen der IST-Prozesse von den Plan-Prozessen schafft erst die Grundlage zur Entwicklung der im Zuge einer weitergehenden Digitalisierung notwendigen Geschäftsprozesse. Automatisierungspotentiale zu identifizieren ist eine der herausragenden Aufgaben des Business Process Managements im Rahmen der Digitalisierung.

Für die Projektleitung und das Projektteam bedeutet dies, Geschäftsprozesse sichtbar zu machen, Prozesse zu analysieren, um die Grundlage für eine Weiter- oder Neuentwicklung zu schaffen. Vor diesem Hintergrund werden in der Praxis zahlreiche Interviews und/oder Workshops durchgeführt, um im Dialog mit Betroffenen abzufragen, wie sich die jeweiligen Geschäftsprozesse in der Praxis darstellen. Nicht selten finden wir das Ergebnis dieser Bemühungen in umfangreichen grafischen und textlichen Darstellungen, die Geschäftsprozesse im Format einer „Tapete“ erläutern. In nahezu 100% der Fälle wird auf Nachfrage, ob denn Sicherheit bestehe, dass die Darstellungen vollständig und korrekt seien, damit geantwortet, dass man dies nicht abschließend wisse.

Nicht nur die mehr oder wenig ausgeprägte Fragilität der Ergebnisse der klassischen IST-Analyse, sondern auch der enorme Zeitaufwand und die durch ihn verursachten Kosten führen häufig zu einem ersten negativen Erstaunen bei den Projektverantwortlichen und den Projektmitgliedern. Nachzuholende Arbeiten des Tagesgeschäfts, die aufgrund der temporären Teilnahme eines Sachbearbeiters oder Abteilungsleiters an Workshops bedingt sind, und der damit möglicherweise entstehende und kommunizierte Unmut über den Projektverlauf und die erarbeiteten Ergebnisse rufen rasch sogenannte „Störer“ auf den Plan, die schon immer gewusst haben, dass das Projekt zum Scheitern verurteilt ist.

Unter anderem aus diesen Aspekten, setzen wir im Rahmen von Digitalisierungsprojekten bewusst auf das Process Mining als ein Analyse-Werkzeug, das das Projektteam in die Lage versetzen, jederzeit und von jedem Ort einen aktuellen Überblick über die in ihrem Unternehmen ablaufenden Prozesse zu haben. 

16. Process Mining – Schlüssel zur Prozessanalyse und Prozessentwicklung

In den letzten Jahren ist die Nachfrage nach Task- und Process Mining-Tools ebenso wie die Anzahl der Anbieter solcher Werkzeuge spürbar gestiegen. Begründet wird dies durch die zunehmende Leistungsfähigkeit der Tools aber auch durch ein breiteres Verständnis für die Möglichkeiten, die mit einem Prozessanalyse-Werkzeug verbunden sind.

Warum sind Analysen so wichtig?

Digitalisierung hat immer die Weiterentwicklung einzelner Unternehmensbereiche und letztlich des gesamten Unternehmens als Aufgabe. Damit verbunden ist die Frage nach den vorhandenen Prozessen und deren Verbesserungspotential sowie die Ausschöpfung dieses Potentials durch die Anpassung und/oder die Neuentwicklung von Geschäftsprozessen.

Voraussetzung hierfür ist eine detaillierte Analyse der Geschäftsprozesse einschließlich der einzelnen Prozessschritte. 

Neben der Dokumentation des Prozesses selbst, werden verschiedene Kenngrößen in die Analyse einbezogen. Solche Kennzahlen sind die Durchlaufzeit, Kosten, Performance-Eigenschaften, Verantwortlichkeiten und Abweichungen vom Soll-Prozess. Anhand der Analyse-Ergebnisse können Schwachstellen identifiziert und Optimierungspotentiale sichtbar gemacht werden.

In vielen Projekten wird, um die aufgezeigten Grundlagen im Rahmen einer IST-Analyse zu erarbeiten, auf das klassische Vorgehen gesetzt. Doch trotz zahlreicher durchgeführter Interviews und Workshops, die mit einem hohen Zeitaufwand und dementsprechenden Kosten verbunden sind, finden wir in vielen Projekte eine nicht zufriedenstellende Ergebnislage vor. Dies gilt für alle Ergebnistypen.

Diese Erfahrung hat uns als Berater getrieben, den Einsatz solcher Werkzeuge voranzutreiben, die kosten- und zeitgünstiger eine bessere Ergebnisqualität in Hinblick auf Transparenz der Prozesse und Qualität der Ergebnisse liefern. Wir haben daher das Process Mining zu einem Bestandteil unseres Vorgehensmodells „Data Driven Process Management“ gemacht und konnten feststellen, dass mit diesem Vorgehen eines embedded Process Mining signifikante Verbesserungen in der Ergebnisqualität der analysierten Geschäftsprozesse bei einem deutlich verringerten Einsatz von Personal, Zeit und Geld zu erreichen sind.

Dokumentationsarbeiten, die die Darstellung der jeweiligen Prozess-Schritte zum Inhalt haben, werden von dem Process Mining-Tool automatisch erstellt.  

Hier kann auf spezielle Tools, die sich ausschließlich auf die grafische Darstellung von Prozessen spezialisiert haben, verzichtet werden.

17. Informationssicherheit, Datenschutz und Compliance

Informationen, optimierte Geschäftsprozesse und Verfahren sind wesentliche Grundlagen für den Erfolg eines Unternehmens.

Firmenwerte, und hierzu zählen Prozesse zweifellos, sollten vor dem Zugriff durch Andere geschützt werden. 

Da nahezu jeder Prozess im Unternehmen datengetrieben ist, die Einführung vernetzter Technologien wie IoT, Cloud Computing im Rahmen der Digitalisierung mehr und mehr an Raum gewinnen, wächst die Abhängigkeit von den elektronisch gespeicherten Informationen. Nicht nur Angriffe von außen, sondern auch aus dem eigenen Unternehmen stellen zunehmend ein Risiko dar, dessen Abwehr im Rahmen des Projekts bedacht werden sollte. Leider zeigt die Praxis, dass dies nicht immer der Fall ist. So ist häufig nicht eindeutig und abschließend bekannt, welcher Mitarbeitende über welche Zugriffsrechte verfügt. Rollenprofile und Berechtigungsmodelle haben sich vielfach durch mehrfaches Wechseln des Arbeitsplatzes und/oder den Wechsel in andere Organisationseinheiten erweitert, ehemals notwendige Berechtigungen und Rollen sind nicht deaktiviert worden, oder der Entzug von Berechtigungen beim Ausscheiden von Mitarbeitenden oder ein Rollenwechsel werden nicht ereignisnah gepflegt.

Dies vor dem Hintergrund einer deutlichen Zunahme von Datenschutzverletzungen, Identitäts-diebstahl und Hacking-Vorfällen von innerhalb und von außerhalb der Unternehmen. Gerade die aktuelle Covid-19-Krise verdeutlicht, dass es eine stetig steigende Nachfrage nach einer Einbindung mobiler Endgeräte in IT-Netze und eine zunehmende Zahl an Remote-Arbeitsplätzen gibt. (BYOD / Bring Your Own Devices)

Digitalisierungsprojekte finden nicht in einem rechtsfreien Raum statt. Vielmehr sind Projektleitung und Projektverantwortliche nicht nur gefordert, sondern verpflichtet, bestehende Richtlinien auf deren Tauglichkeit und Anwendbarkeit auf die Ergebnisse eines Digitalisierungsprojekts zu überprüfen. Hierbei geht es u.a. um Nachweispflichten im Sinne wer ist für welche Entscheidung verantwortlich oder wie kann die Entscheidung und deren Ergebnis nachgewiesen werden. Gesetzliche Rahmen-bedingungen wie die DSGVO, Bundes- und Landesdatenschutzgesetze sind die Vorschriften, die in Digitalisierungsprojekte, getrieben von der IT, in der Regel in die Konzeption von Geschäftsprozessen und Geschäftsmodellen einbezogen werden. Doch Gefahren, die ein Digitalisierungsprojekt heraufbeschwören kann, liegen auch im Bereich des Straf- und Zivilrechts und können sich nicht nur auf das Projekt selbst auswirken, sondern nehmen bei etwaigen Verstößen das Unternehmens-management in die Haftung, wenn im Verhältnis zur Gesellschaft, den Gesellschaftern und ggf. gegenüber Dritten das Management für schuldhafte Pflichtverletzungen einzustehen hat. 

Schnell entwickelt sich für Geschäftsführung, Vorstand und Aufsichtsrat ein persönliches Gefahrenpotential, das neben strafrechtlichen auch durch zivilrechtliche Problemstellungen gekennzeichnet sein kann.

Es ist eine Aufgabe des unternehmenseigenen Compliance-Managements, die Einhaltung von Gesetzen und Normen im Unternehmen sicherzustellen, um solchen Gefahren, die bei ihrem Eintreten das Unternehmen und handelnde Personen vor existenzielle Herausforderungen stellen würden, rechtzeitig zu identifizieren und zu verhindern.

Daher ist es zwingend notwendig, das Compliance-Management in das Digitalisierungsvorhaben frühzeitig einzubinden, damit es präventiv auf mögliche Konfliktfelder hinweisen kann.

18. Digitalisierung als Management-Programm

Die Digitalisierung wird nicht als einmaliges Projekt absolviert. Vielmehr sollte die Digitalisierung in ein langfristiges Managementprogramm eingebunden sein. Digitalisierung passiert überall und jeden Tag. Ob und in welchen Teilen sich ein Unternehmen für eine digitale Transformation eignet, wo Schwer-punkte der Digitalisierung gesetzt werden, ist Inhalt und Herausforderung an das Management-programm. Hierbei sollte es sich nicht um eine spontane Abfolge von Einzelentscheidungen handeln, sondern um einen bewussten kontinuierlichen Veränderungsprozess, der durch die Unternehmens-führung etabliert und vorangetrieben wird. Die Verortung auf der Führungsebene im Rahmen eines Managementprogramms ist auch deshalb sinnvoll, da ein solches Managementprogramm auch die Transformation einzelner Geschäftsbereiche bis hin zur Umgestaltung des Geschäftsmodells zum Ziel haben kann.

Ein Digitalisierungsteam aufstellen!

Aus der langjährigen Erfahrung resultierend, empfehlen wir ab einer bestimmten Unternehmens-größe, in Abhängigkeit von den jeweiligen Zielsetzungen, die Initiierung eines Teams „Digitalisierung“ in dem Mitarbeitende aller Unternehmensbereiche und Abteilungen vertreten sind, die sich mit Fragen der Digitalisierung befassen. Das Team sollte direkt der Unternehmensführung unterstellt sein und diesem gegenüber regelmäßig berichten. Es ist oftmals zweckmäßig bei der Teambildung eine Unterstützung durch externe Fachleute einzuholen, um sicherzustellen, dass die „richtigen“ Personen in diesem Team vertreten sind. Fachleute, die Erfahrungen in der digitalen Transformation mitbringen und in persona über fundierte Kenntnisse aus der Komplementärberatung verfügen.

Nach welcher Methode dieses Team vorgeht, sollte dem Team selbst überlassen werden. Ob agil oder klassisch ist hier nicht von entscheidender Bedeutung, wichtiger erscheint es, einen Teamverantwortlichen zu benennen, der alle Aktivitäten des Teams einschließlich des notwenigen Reportings koordiniert. 

Wer einem solchen Team zusätzlich ein qualifiziertes Analyse- und Simulationswerkzeug wie ein Process Mining-Tool zur Verfügung stellt, hat den Grundstein für eine zielführende Arbeit eines solchen Teams gelegt. Der Einsatz moderner Tools und Technologien kann in seiner Bedeutung nicht zu gering eingeschätzt werden.

Neue Technologien einsetzen!

Wie bereits aufgezeigt, kann der Einsatz verfügbarer Technologie wie etwa eines Task- und Process Mining-Tools dazu beitragen, effektiv und auf einem qualitativ hohen Niveau Geschäftsprozesse zu analysieren und neu entwickelte Prozesse zu simulieren.

Doch nicht nur im Digitalisierungsprojekt, sondern in der praktischen Umsetzung neuer Prozesse sollte dem Einsatz moderner Technologien eine hohe Aufmerksamkeit geschenkt werden. Hier können mittels moderner Medien gesamte Produktionslandschaften miteinander vernetzt werden. Der Prozessleitstand, digitales Shopfloor Board und Robotic Prozess Automation sind verfügbare Technologien, die gewinnbringend eingeführt werden können.

Ob im Fertigungsunternehmen von einem Managementprogramm „Industrie 4.0“ oder von „Digitalisierung“ gesprochen wird, mag am Ende in einer akademischen Fragestellung münden, entscheidend ist letztendlich, mit geringeren Kosten eine höhere Qualität in größeren Mengen zu produzieren. Die Steigerung der Overall Equipment Efficiency ist ein zentraler Anforderungspunkt einer Digitalisierung im Industriebereich. Daher sollte Lösungen zur digitalen-vernetzten Produktion unbedingt geprüft und berücksichtigt werden. Die Einbindung von Maschinen und Anlagen in ein einheitliches Informationsnetzwerk, ein digitales Shopfloor Management basierend auf einer digitalen Vernetzung, integrierter Sensorik und Robotic und eine integrierte Material- und Warenflusssteuerung gehört zu den Standardzielen eines Digitalisierungsprojekts. Prüfprotokolle, Verfahrensanweisungen, Fertigungs- und Transportaufträge sowie Prüf- und Checklisten müssen zukünftig papierlos in digitaler Form genutzt werden.

Das Digitalisierungsprogramm wird so zum Motor für ein transparente und effizientere Produktions-landschaft. 

Abb.: Data Driven Process Management

Um hier die Möglichkeiten, die sich im konkreten Projekt ergeben, auszuschöpfen, empfiehlt sich, möglicherweise temporär begrenzt, den Rat eines Experten hinzuzuziehen, der die Möglichkeiten erkennt und Lösungswege aufzeigen kann. 

In Verbindung mit einem Process Mining können rasch solche Prozesse identifiziert werden, die von redundanten manuellen Tätigkeiten und hoher Fehleranfälligkeit geprägt sind.

Digitalisierung des Geschäftsmodells – Integration von Lieferanten und Kunden

Digitalisierung als Managementprogramm darf und muss die Frage stellen, ob Digitalisierung des eigenen Unternehmens am Werkstor endet oder ob die Digitalisierung weitergeht.

Grundsätzlich sollte eine sorgfältige Prüfung dieser Frage erfolgen, da im Besonderen die Entwicklung komplexer Geschäftsprozesse resp. Geschäftsmodelle nicht ohne Beachtung der Kunden, Lieferanten und Partner erfolgen kann. 

Es macht wenig Sinn, eigene Geschäftsprozesse zu optimieren, wenn diese auf einen bestimmten Digitalisierungsgrad des Kunden angewiesen sind. Daher sollte der Grad der Digitalisierung des Kunden/Lieferanten usw. beachtet werden. 

In die Überlegungen sollte einbezogen werden, dass die in Phasen einer gemeinsamen Entwicklung / Abstimmung von Prozessen mit Kunden und Lieferanten Ihnen einen Vorteil im Business verschaffen kann und von Synergien jeder partizipieren kann.

Digitalisierung als Managementprogramm sollte immer auch dazu motivieren, in eine erweiterte Wettbewerbsbetrachtung einzutreten, da nicht nur das eigene Unternehmen das Thema „Digitalisierung“ vorantreibt, sondern auch Marktbegleiter und Unternehmen aus anderen Märkten, die aufgrund ihrer Entwicklungen zu Wettbewerbern werden können.

Beispiele für eine solche Entwicklung sind u.a. der Automobilhersteller Tesla, Inc. oder auch Facebook, ein Unternehmen aus der Medienbranche, dass keine Inhalte selber erzeugt, sondern lediglich einen technischen und organisatorischen Rahmen zur Verfügung stellt.

Wie sinnvoll ist der Einsatz externer Berater?

Die Digitalisierung betrifft jedes Unternehmen, dass in den kommenden Jahren erfolgreich am Markt agieren möchte. Für viele Unternehmen stellt sich die Frage, ob und welcher Form eine Unterstützung durch externe Berater notwendig und sinnvoll ist. Die Beantwortung dieser Frage ist so individuell wie die Ausgangssituationen in den Unternehmen individuell sind. Daher können hier nur einige Aspekte angesprochen werden, die zur Beantwortung der Frage herangezogen werden können.

So sollte sich eine der ersten Fragen im Kontext einer Projektierung mit der Verfügbarkeit der erforderlichen Ressourcen befassen. Hierbei ist sowohl die Frage einer angemessenen zeitlichen kapazitiven Verfügbarkeit der Mitarbeitenden für ein Digitalisierungsprogramm und dessen Projekte zu stellen wie auch die Frage, ob die erforderlichen Erfahrungen und Qualifikationen im eigenen Unternehmen vorhanden sind.

Beachtet werden sollte, dass diese Frage nicht erst dann gestellt wird, wenn ein Programm/Projektvorhaben bereits beschlossen worden ist. Es ist abzuwägen, ob ein Externer nicht bereits in der Phase der Definition des Digitalisierungsprogramms interessante Impulse aufgrund seines Point of View, der gemachten Erfahrungen mit anderen Unternehmen geben kann. Die Entwicklung einer individuellen Digitalisierungsstrategie ist ein komplexes auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Vorhaben, an dessen Anfang verschiedene Fragestellungen stehen, insbesondere dann, wenn es um ein komplexes Innovationsvorhaben geht, das auch das Geschäftsmodell des Unternehmens verändern wird. 

  • gibt es ein dokumentiertes Grundsatzprogramm „Digitalisierung“ mit klar definierten und nachvollziehbaren strategischen Vorgaben?
  • sind die Autoren dieses Grundsatzprogramms in der Lage, ihr Programm einer objektiven Bewertung zu unterziehen?
  • benötigt das Unternehmen Impulse von außen, um nicht nur beschränkt durch die gewachsene interne Sichtweise, das Thema Digitalisierung voranzutreiben?
  • gibt es ein aus dem Grundsatzprogramm abgeleitetes Big Picture hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung der IT-Landschaft?
  • sind im Unternehmen die technischen Möglichkeiten bekannt, die der Markt aktuell bietet, um etwa eine weitergehende Vernetzung von Mensch-/Maschinensystemen voranzutreiben?
  • sind die auf die Zukunft ausgerichteten Entwicklungen im Bereich der Anwendersoftware bekannt?
  • was ist zu unternehmen, um die mit der Digitalisierung gewonnenen Firmenwerte vor dem Zugriff durch Dritte zu schützen?
  • sind Tools bekannt, die im Rahmen der Analyse, Konzeption und Simulation nutzbringend eingesetzt werden können?
  • sind die Projektleitung und die Projektverantwortlichen in der Lage, mögliche inter-disziplinären Konflikte positiv zu lösen und die Reputation des Projekts über dessen Laufzeit auf dem notwendigen Niveau zu halten?

Die Auflistung der Fragen und Themen könnte fortgesetzt werden. Alle Frage münden, sofern sich das Unternehmen, die Projektverantwortlichen und Projektleiter nicht absolut sicher sind, dies aus eigener Kraft bewältigen zu können, in der Empfehlung auf eine externe Unterstützung, zumindest zeitweise, nicht zu verzichten.

Digitalisierungsprojekte sind Projekte mit langer Laufzeit, die nicht nur eine strukturierte Vorgehensweise, sondern auch einer anhaltenden positiven Wahrnehmung im Unternehmen bedürfen, um erfolgreich zu sein. Wenngleich die Vorgehensmodelle, ob klassisch, agil oder Mischformen, bekannt sind, kann es zweckmäßig sein, das konkrete Vorgehensmodell gemeinsam mit einem erfahrenen Berater abzustimmen und das Projekt insbesondere in seiner Anfangsphase gut an den Start zu bringen.

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