Digitalisierung

Digitalisierung ist das Ergebnis aus dem effizienten Einsatz von Technologie, der Anpassung der Prozesse und dem Einsatz dazu fähiger und bereiter Mitarbeiter. Deshalb muss, dies ist unsere Erfahrung aus erfolgreichen Projekten, eine Digitalisierungsinitiative gesamthaft angelegt sein und die drei vorgenannten Einflussfaktoren vollständig berücksichtigen. 

Nachfolgend wird unser Verständnis zu Digitalisierungsinitiativen als Veränderungsprogramm in den Unternehmen dargelegt.

Digitalisierungsprogramme

Sie haben ein Digitalisierungsprogramm zur Verbesserung der Ertrags- und Kostensituation, zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens oder zur Optimierung Ihres Kundenbeziehungsmanagements verabschiedet?

Daraus ergibt sich in der Regel eine Verflechtung von parallel ablaufenden und voneinander abhängigen Projekten.
 
  • Sie müssen in jedem Einzelprojekt erfolgreich sein, um andere Projekte nicht zu gefährden?
  • Es gibt Imponderabilien, die Sie nur erahnen können?
  • Es ist nicht bekannt, ob die erforderlichen Projektmitglieder, Projektleiter und Mitarbeitende des PMO (Projekt-Management Office) benannt sind?
  • Ob die Projekte die notwendige Awareness auf der Ebene der Geschäftsleitung gefunden haben und sie für die Dauer der Projektlaufzeit auf einem angemessenen Niveau beibehalten werden kann, ist ungewiss?
  • Sie können die Leistungsbreite externer Dienstleister nicht exakt greifen?
  • Sie sehen den Projekterfolg schwinden?
  • Die IT-Abteilung oder der externe IT-Dienstleister unterstützt das Projekt nicht in der gewünschten Intensität?

Dann ergeben sich folgende Projektempfehlungen:

Sie sollten für das Programm und/ oder einzelne Projekte auf Leitungsebene einen unabhängigen Blick von außen einbeziehen und einen loyalen und unabhängigen Partner mit Projekterfahrung dafür bestellen, der sich mit Ihren Zielen identifiziert und mitträgt.

Unsere erfahrenen Programm-Manager und Projektleiter stehen für Sie in der zweiten Linie und helfen Ihnen das Programm-/ Projekt erfolgsbasiert zu organisieren (siehe Leistungsübersicht)

Sie haben entsprechende Teams aus der Organisation zur Bearbeitung der anstehenden Aufgaben gebildet. Zur Optimierung der Zusammenarbeit in den Projekten und innerhalb der Teams wird der Projekterfolg durch Einsatz von verhaltensorientierter Beratungskompetenz (Komplementärberatung) erheblich gesteigert. Man sollte sich nicht nur auf die sozialen Fähigkeiten der Leitungspersonen verlassen!

Mit unserer Komplementärberatung (siehe Leistungsübersicht) unterstützen wir Sie, die Menschen im Projekt gut auf das Ziel einzustimmen, Konflikte auszuräumen und die Zusammenarbeit zu optimimieren.

Die Prozessverantwortlichen und Fachabteilungen sind einbezogen und die Aufgabenbereiche definiert. Damit ist klar, welche Prozesse und Systeme in die Projekte einbezogen werden müssen/ sollen. Dabei ist es wichtig, ausgehend von einem Business Process Management, die Geschäftsprozesse zu identifizieren, die für den Erfolg des Unternehmens wichtig sind und auf das Ziel des Digitalisierungsprogramms „einzahlen“.

Wir unterstützen Sie mit unserer Business Process Management Expertise und einem wertstiftenden Diskurs mit unserem Beratungsansatz dabei, diese Geschäftsprozesse zu identifizieren und in ein Wertschöpfungsmodell zu bringen.

Die Zielprozesse müssen priorisiert in die Umsetzung laufen, um bezogen auf Zeit-, Ressourcen- und Kostenrahmen bewältigt werden zu können. Dabei sind als Ausgangspunkt die Ist-Prozesse hinsichtlich deren Ablauf, Varianz, Häufigkeit und Umfang klar und transparent zu machen. Nur auf dieser Grundlage kann die Entscheidung über Effektivität und Effizienz der Maßnahmen valide gefällt werden.

Process Mining ist die ideale Technologie, um die Ist-Situation widerspruchsfrei zu erheben. Wir verfügen über diese Technologie und setzen diese in Veränderungsprojekten konsequent ein.

Um die sich permanent verändernden Rahmenbedingungen beherrschbar zu machen ist eine prozessuale und technische Unterstützung wichtig und notwendig. Durch Automatisierung von Prozessen und Tätigkeiten lassen sich Effizienzgewinne erzielen, aber auch eine Unabhängigkeit von lokalen Einflussfaktoren schaffen.

Zur Automatisierung von Prozessen kommt in Projekten die technische Lösung für Robotic Process Automation (RPA) zum Einsatz. Entsprechend der Zielprojektion werden von uns dazu entsprechende Tools zum Einsatz gebracht.

Ihre Produkte, bzw. die Objekte der realen Welt, die Bestandteil Ihres Geschäftsmodell sind, sollten die Fähigkeit haben, Ihren Zustand selbst zu beschreiben, zu kommunizieren und zu verändern. Diese Fähigkeiten der „Internet der Dinge“ (IOT) sollten konsequent in die Lösungsarchitektur eingebunden sein. Darüber lassen sich neue Wertschöpfungsansätze realisieren und gleichzeitig die Automatisierung, z. B. über Big Data- und KI-Technologien vorantreiben.

Unsere technischen Experten auf dem Gebiet von Analytics, Big Data und Datenbanken unterstützen Sie dabei.

Data Driven Process Management (DDPM)

Der nachhaltige wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ist von dessen Fähigkeit abhängig, sich den zunehmend rascheren Veränderungen des eigenen Geschäftsumfelds anpassen zu können. Anpassung bedeutet insbesondere, dass die bestehenden Geschäftsprozesse einer Prüfung und Ausrichtung auf die jeweils neuen Anforderungen unterzogen werden. 

Leider lehrt die Erfahrung, dass Prozesse, häufig über viele Jahre gewachsen, sehr schwerfällig sind und in der betrieblichen Praxis kaum noch so ablaufen, wie dies anfänglich gedacht und konzipiert war. Feststellen müssen viele Manager auch, dass die letztliche Transparenz hinsichtlich des tatsächlichen Ablaufs von Geschäftsprozessen nicht voll umfänglich gegeben ist. 

Was tun, wenn im Zuge der notwendigen und angestrebten Digitalisierung nur beim Wettbewerber neue Produkte entstehen, die eigenen Lieferketten komplizierter werden, die Probleme in der Material- und Warenfluss-Steuerung zunehmen, die Zufriedenheit der eigenen Kunden schwindet, die Kosten steigen und die Erträge sinken?

Was tun, wenn in Ihrem Unternehmen die Abwicklung eines Vorgangs zu zeit- und personalintensiv wird? Wie kann reagiert werden, wenn zahlreiche Prozess-Schritte außerhalb der vordefinierten IT-Prozesse erfolgen? 

Dann braucht es ein Planungs- und Umsetzungsmodell für ein Data Driven Business Process Management, das über Methoden und Technologien für die technische Prozess-Analyse, die Modellierung neuer Geschäftsprozesse und das Monitoring laufender Geschäftsprozesse verfügt. Nicht die ziellose Veränderung Ihrer Geschäftsprozesse, sondern der für Ihr Unternehmen greifbare Mehrwert ist das Ziel. 

Unternehmen und Organisationen leben von den Menschen, die für sie tätig sind. Menschen werden mit unterschiedlichen Herausforderungen konfrontiert, wenn es um die Neugestaltung von Geschäftsprozessen und/oder die Entwicklung eines disruptiven Geschäftsmodells geht. Neben der betriebswirtschaftlich orientierten Beratung ist auch eine Komplementärberatung, die den Menschen in den Vordergrund stellt, um so mögliche Konflikte zu entschärfen und das Innovationspotential der Mitarbeiter positiv zu nutzen.

Wir verfolgen einen integrierten und strukturierten Beratungsansatz und setzen überall dort, wo es möglich ist, auf Tools, wie etwa auf das Process Mining, welches wir zu Analyse der aktuellen Geschäftsprozesse, zu deren Dokumentation und zur Entwicklung neuer Geschäftsprozesse einsetzen. Der Einsatz garantiert nicht nur eine hohe Ergebnisqualität, sondern spart Zeit und Geld. 

Sie, Ihre Kollegen und Mitarbeitenden möchten und müssen sich in den Maßnahmen und Ergebnissen eines Business Process Management wiederfinden. Für uns ist daher ein kundenzentriertes Denken und Handeln ein wesentlicher Baustein eines erfolgreichen Projekts. Wir sind davon überzeugt, dass neben einer guten Strategie, einem guten Vorgehensmodell die Berücksichtigung der Erwartungen und Anforderungen des Menschen wesentlich zur Erfolgsgeschichte Ihres Unternehmens beiträgt. 

Natürlich stellen wir Ihnen auch unsere Erfahrungen und exzellenten Expertise zur Verfügung, wenn es darum geht, mit einem passgenauen Projektmanagement Ihr Projektvorhaben zu begleiten.  

High-Performance ERP-Beratung Intralogistik

Welche Investition lohnt sich, trägt zu einer Verbesserung des Material- und Warenstroms innerhalb des eigenen Unternehmens nachhaltig bei? Sind es VR-Brillen, fahrerlose Staplersysteme, Pick by Voice-Tools oder neue und moderne Warehouse-Management-Systeme?

In vielen Praxisfällen entscheidet die Höhe des jeweiligen Investitionsbedarfs über häufig kurzfristige Maßnahmen. Selbst bei der Einführung eines neuen Warehouse-Management-Systems sieht sich der Projektverantwortliche oftmals in der Situation, dass die Möglichkeiten des neuen Systems nicht optimal genutzt werden können. Ursächlich hierfür ist die nicht gegebene Transparenz der IST-Prozesse, das menschliche Verhalten bei Problemen in der Material- und Warenversorgung und  Organisationsformen außerhalb der IT zu wählen, um so zu einer positiven Lösung zu finden.

Wenn Digitalisierungsstrategien in deren Umsetzung nicht greifen oder nur als Konzept bestehen, wenn digitale Technologien eher rudimentär eingesetzt werden und automatisierte Prozesse die Ausnahme darstellen, ist es sinnvoll, einen unabhängigen, unbelasteten und erfahrenen Blick darauf werfen zu lassen. Probleme, die in Aufsetzphase geschaffen werden, verursachen später erheblich mehr Aufwand. Deshalb beleuchten Sie die Lösungsarchitektur von allen Seiten, auch mit einem freien Blick! 

Wir unterstützen Sie auf dem Weg hin zu einer  Optimierung des Material- und Warenstroms. Hierbei haben wir die Geschäftsprozesse und die wesentlichen Aktivitäten der Logistik, wie den Transport, die Ein-, Aus- und Umlagerungsvorgänge, die Kommissionierung sowie die Informationserfassung und Bereitstellung im Fokus. 

Intralogistik verstehen wir als ein elementaren Bereich Ihres ERP-Systems und setzen daher nicht erst im Lager auf, sondern betrachten die gesamte Prozesskette von der Generierung eines Einkaufs-/Verkaufsvorgangs über die Materialwirtschaft, Fertigungsplanung und -steuerung bis hin zum Shopfloor. Wir unterstützen Sie bei der Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse und helfen wiederkehrende Prozess-Schritte, die keinen Nutzen haben, zu identifizieren, Prozesse zu verbessern und richten uns nach dem Ziel aus, das richtige Produkt, in einer bestimmten Menge und Qualität, zu einem geplanten Zeitpunkt an einem definierten Ort, unter Berücksichtigung der jeweiligen Verpackungsvorschriften bereitzustellen. 

Unsere Berater verfügen über jahrelange Erfahrungen und eine ausgezeichnete Expertise nicht nur in den allgemeinen Fragestellungen einer Optimierung der Intralogistik, sondern sind auch geschätzte Spezialisten, wenn es darum geht, die Leistungsfähigkeit Ihres Ersatzteilmanagements zu steigern. 

Ausgehend von einer Machbarkeitsanalyse und -Planung, über die Analyse des IST zur Identifizierung von Schwachstellen und Verbesserungspotentialen bietet unser Beratungsansatz ein durchgängig strukturiertes Vorgehen mit einer nutzerzentrierten Sicht. Der Einsatz moderner digitaler Analyse-Werkzeuge unterstreicht den Anspruch an ein integriertes Beratungsmodell, das den Erfolg Ihres Unternehmens in den Vordergrund stellt. Wir beraten nicht, um des Beratens willen, sondern setzen auf innovative, qualitativ hochwertige und zukunftsorientierte Methoden und Verfahren.

Neben dem Wissen um Methoden und Verfahren, stellen wir Ihnen die Branchenerfahrungen unserer Berater zur Verfügung. Jedes Unternehmen ist individuell, wird aber durch die für eine Branche typischen Anforderungen nachhaltig beeinflusst. So sind wir u.a. die Experten, die zum Beispiel über Projekterfahrungen im Bereich des Ersatzteilmanagements kommunaler Verkehrsbetriebe verfügen.

High-Performance Change Management

Wir verstehen unter High-Performance Change Management das Ergebnis aus der erfolgreichen Umsetzung eines Veränderungsprojektes oder -programms unter Ausnutzung moderner Methoden und Technologien sowie eines zielorientierten, iterativen und inkrementellen Vorgehens.

Um das zu erreichen, sind eine Vielzahl von Einfluss- und Erfolgsfaktoren auf einen „Brennpunkt“ zu fokussieren. Das geht nach unserem Verständnis im Idealfall von einem effektiven Business Prozess Management aus. Über die Definition einer Business Prozess Architektur und Erstellung entsprechender Referenzprozesse, der sich die spezifische Anforderungsdefinition zu unterwerfen hat, werden Veränderungsprojekte aufgesetzt. Diese werden praxis- und menschenorientiert organisiert und geführt.

Das Vorgehen richtet sich nach den spezifischen organisatorischen, marktorientierten Rahmenbedingungen und der Zielprojektion. Daraus ergeben die Umsetzungsschritte und die Taktgeschwindigkeit im Projekt.

Um eine positive Performance in Verbesserungsmaßnahmen und -projekten zu erreichen, sollten die gesetzten Ziele unter Berücksichtigung aller planbaren und unplanmäßigen Rand- und Rahmenbedingungen erreichbar sein. Niemand wird eine „Wette“ auf eine „Mission Impossible“ eingehen. Die Stakeholder sind an messbaren und vorhersagbaren Ergebnissen und Erfolgen interessiert.

High Performance Change Management,  ist das permanente Reengineering zur Verbesserung von Unternehmensstrukturen, Geschäftsmodellen, Prozessabläufen und Umsetzungsmaßnahmen.

Die nachfolgenden Kapitel drücken unser Verständnis der kritischen Erfolgsfaktoren aus:

Zieldefinition

Ein erfolgreiches Businessprojekt kann nur über Klarheit in den Zielen in Übereinstimmung mit den tatsächlichen Möglichkeiten des Unternehmens hinsichtlich Kapazität, verfügbaren geeigneten Ressourcen und den entsprechenden finanziellen Mitteln aufgesetzt werden.

Diese Ziele sind mit allen Projektbeteiligten (siehe Stakeholder) zu vereinbaren und für das Projekt zu verankern. Häufig werden die Möglichkeiten überschätzt und die Klarheit aus einer individuellen Sicht eingeschätzt. Diese Fehleinschätzungen treffen das Projekt bzw. die Initiative in der Regel, wenn „der Zug“ bereits unterwegs ist. Eine unbeteiligte, unabhängige und praxisorientierte Sicht und ein konsequentes Hinterfragen aller Festlegungen kann bei Projektstart Fehleinschätzungen vermeiden helfen und damit Risiken ausschließen; vielleicht sogar noch Chancen aufdecken.

Auf Basis der Zieldefinition sollte eine permanente Risiko-/ Chancenbewertung erfolgen.

Beispiel: Ein Befürworter einer Veränderungsinitiative geht ohne Risikobewertung in das Projekt hinein. Damit schätzt er die Machbarkeit in seiner Organisation bezgl. seiner Ressourcen an dem „Gut-Fall“ ein. Darüber hinaus sind in der Planung keine Puffer für unvorhersehbare Ereignisse eingeplant. Ein unabhängiger Betrachter würde über die Planungskompetenz und das Risikoverständnis Puffer einbauen, um den Projekterfolg abzusichern.

Erfolgreiches Stakeholder-Management

Die zielführende Leitung eines Business-Projekts setzt ein aktives Stakeholder-Management voraus. Damit ist gemeint, alle Interessen der Projektbetroffenen, Projektbeteiligten, Unterstützer und Promotoren zu bedienen und einen Konsens über die Ziele und das Vorgehen zu erzielen.

Dieses Stakeholder-Management ist über die Laufzeit ein permanenter Moderationsprozess, da im Verlauf Änderungen von Rahmenbedingungen, Ziel- und Vorgehensdefinitionen aufkommen können, über die dann wiederum Konsens herbeigeführt werden muss. Zu glauben, dass am Projektende alles gut wird, ist häufig ein Trugschluss.

Stakeholder-Management findet in der Projektorganisation seinen Ausdruck; z. B. werden wichtige Stakeholder in die Lenkungsgremien einbezogen; ihre Interessen werden hier vertreten und am Fortschritt und an den voraussichtlichen Projektergebnissen gespiegelt.

Auch hier ist es sinnvoll, einen unabhängigen Moderator einzubeziehen; das erhöht die Akzeptanz der Stakeholder.

Beispiel: Ziele unterscheiden sich jeweils, aus welcher Blickrichtung man sie betrachtet. In einem Fall hat ein Business-Manager das Ziel, wiederkehrende Aktivitäten und Prozessschritte zu automatisieren, um im Fall einer Krise von einer manuellen Ausführung unabhängig zu sein. Die Personalvertretung sieht darin eine Aktivität, um Personal einzusparen. Tatsächlich wird die Person entlastet und steht damit für andere, höherwertige Aufgaben zur Verfügung. Ein unabhängiger Moderator und Mediator kann die Stakeholder-orientierten Ziele auf einen Nenner bringen und entsprechende Zielvereinbarungen vereinbaren.

Das Projektvorgehen entscheidet über den Erfolg

Das richtige Projektvorgehen ist erfolgskritisch und spezifisch auf die gesetzten Ziele auszurichten. Welches Vorgehensmodell mit welcher Methodik für Ihr Unternehmen sinnvoll ist, entscheidet nicht die Fachpresse (was gerade modern ist), sondern das Umfeld Ihres Unternehmens und die zu erfüllende Aufgabe. Die Konzepterstellung für das kundenspezifische und projektspezifische Vorgehensmodell (traditionell, agil, hybrid) steht am Anfang und sollte konstruktiv kritisch hinterfragt werden.

Ein agiles Vorgehen in einem Unternehmen, in dem das agile Mindset nicht verankert ist, wird zum Stressfaktor für alle Beteiligten. Ein traditionelles Projektvorgehensmodell (z. B. nach Art des Wasserfall-Modells) kann in einem neuen Marktumfeld mit wenig Vorerfahrungen ebenfalls nicht zum Erfolg führen.

Entscheidend ist eine zielkonforme Ausgestaltung des Vorgehens auf Basis von Erfahrungswerten durch Kombination vieler methodischer Alternativen.

Anforderungsdefinition

Anforderungen zu definieren ist kein Wunschkonzert, sondern sie orientieren sich an dem Projektziel, dem Nutzen-/ Aufwandsverhältnis und an den Möglichkeiten der Zielarchitektur. FIT-/ GAP-Analysen, Scope-Definitionen, Prozess-Transparenz und ein neutraler Blick mit W-Fragen liefern ein zielgerechtes Anforderungsmodell.

Hier erfordert es die Moderation von Workshops mit fachlicher, prozessualer Expertise, Analysen mit Process-Mining-Tools, Scope-Management.

Darüber hinaus ist es wichtig, die Kernanforderungen durch Prototypen und Mock-Ups zu überprüfen und darüber die Abstimmung mit den Stakeholdern zu erlangen.

Beispiel: Anwender wollen immer den Status Quo in das Anforderungsmodell einbringen, unabhängig von Kosten und Effekten.

Umsetzungsstrategie

Die Umsetzungsstrategie orientiert sich an den Projektzielen, den Anforderungen und den Rahmenbedingungen. Die Zielarchitektur entscheidet über die technischen Möglichkeiten (Prozessumsetzung, Automatisierung, etc.).

„Wenn die Lösung ein Hammer ist, braucht das Problem ja kein Nagel sein!“. Und umgekehrt ist eine zu kurz gesprungene Lösung in der Zukunft hinderlich in der Gewinnung weiterer Effekte. Dass soll heißen, dass man in der Zielarchitektur einen Blick haben sollte, der über die erste Umsetzungsstufe hinausgehen geht. Aber auch, dass die Lösung zu den Möglichkeiten des Unternehmens passen muss. So wäre es wenig passend, z. B. ein Software-System auszuwählen, dass nicht zur Organisation passt und die Organisation letztendlich überfordern könnte. Oder andererseits nicht in eine Eigenentwicklung zu gehen, wenn es dafür passende Standardsoftware und -funktionen gibt.

Andererseits ist es auch wichtig, die Umsetzung in sinnvollen Schritten und Iterationen zu planen. Sinnvoll bedeutet auch, mit jedem Schritt Fortschritt und Wert zu generieren und nicht zum Schluss den Proof-of-Concept zu erreichen. Die Herausforderung ist also, das Projekt oder die Initiave „gut zu schneiden“. Das entspricht auch einem agilen Ansatz, der in jedem Sprint oder Release eine nutzbare und wertschöpfende Anwendung zum Ziel hat.

Beispiele:

Es soll ein Shopsystem für electronic commerce eingeführt werden. Die Umsetzungsplanung sieht vor, das System erst dann Life gehen zu lassen, wenn alle Produkte und alle möglichen Bezahllösungen umgesetzt sind (Big-Bang). Es könnte sinnvoller sein, erst mit einer Produktkategorie und einem Bezahlsystem zu starten, um frühzeitig Erfahrung und Feedback zu bekommen.

Ein 5 Mann-Betrieb will ein Warenwirtschaftssystem einführen und entscheidet sich für die bestmögliche Lösung: SAP. Damit wird der Betrieb überfordert!

In der Umsetzung einer ERP-Lösung werden wegen geringfügiger Abweichungen des Standards von der gelebten Praxis in größerem Maße Spezialentwicklungen vorgenommen, statt die Prozesse an den Standard anzupassen. Spezialentwicklungen erzeugen bei der Implementierung und im weiteren Betrieb erhebliche Kosten.

Erfolgsfaktor Mensch

Der Mensch in Veränderungsinitiativen ist zugleich Betroffener, Begünstigter und Unterstützer eines Veränderungsprojektes. Ihn in diesen Zuständen abzuholen, steigert die Erfolgswahrscheinlichkeit enorm. Angstfreiheit und Mut braucht man, wenn die Projektreise mit dem ersten Schritt beginnt und der Weg zum Ziel noch nicht vollständig festgelegt ist.

Projektbegleitendes Coaching erschließt Widerstände und Blockaden und hilft, diese zum Vorteil für das Projekt umzukehren. Coaching zählt zu den effizientesten Maßnahmen der Personalentwicklung, ein gutes Coaching motiviert und macht die Innovationskräfte frei, die für ein gutes Projekt unabdingbar sind.

Beispiel: Mit der Einführung einer mobilen Anwendung im Lager gibt es laufend Probleme, weil ein Mitarbeiter im Lager ständig Fehlbuchungen erzeugt. Darauf angesprochen, schimpft er über die Anwendungslösung. Das sorgt für schlechte Stimmung und für langanhaltende Diskussionen. Bei einem Coaching-Gespräch mit einem Unbeteiligten könnte sich herausstellen, dass der betreffende Mitarbeiter Angst hat, dass sein Arbeitsplatz bei einer gut funktionierenden Lösung gefährdet ist, oder dass er große Unsicherheit verspürt oder einfach nur Probleme hat, das kleine Display zu lesen!

Verantwortung übernehmen

Verantwortung für den Erfolg im Unternehmen hat immer der Kunde und Auftraggeber und diese Verantwortung lässt sich nicht teilen und auch nicht delegieren. Auch nicht auf einen Generalunternehmer, wenn die Auftraggeberseite keine Verantwortung übernimmt, bzw. übernehmen kann.

In einer Welt ständigen Wandels heißt Verantwortung übernehmen und aktiv tragen, den Prozess zur Ergebniserzielung bewusst zu steuern (und nicht das Ergebnis zu gewährleisten!!!), Entscheidungen immer wieder selbstkritisch zu hinterfragen, Entscheidungen herbeizuführen und die Fähigkeiten der Mitarbeitenden für den gemeinsamen Erfolg zu nutzen.

Ein vertrauensvoller und beständiger Partner hilft dabei, diese Verantwortung zu erfüllen und identifiziert sich ausschließlich mit den Zielen des Kunden.

Damit ist folgendes gemeint:

Geteilte Verantwortung ist eigentlich keine Verantwortung, weil letztendlich keine finale Instanz gibt, die die Entscheidungen trifft und dann auch die Konsequenzen daraus trägt. Sie hinterlässt immer eine Lücke, in die sich Verantwortungs-Vermeidende zurückziehen können.

Die Story von everybody, somebody, anybody & nobody


A team had four members called Everybody, Somebody, Anybody and Nobody.
There was an important job to be done.
Everybody was sure that Somebody would do it.
Anybody could have done it, but Nobody did it.
Somebody got angry about that because it was Everybody’s job.
Everybody thought that Anybody could do it.
Nobody realized that it's Everybody’s job.
Everybody wouldn't do it.
It ended up that Everybody blamed Somebody when Nobody did what Anybody could have done.

Und die Moral von der Geschicht?
Verantwortung teilen lohnt sich nicht!

Verantwortung bedeutet aber auch, dass damit Kompetenz und Mittel vorhanden sein müssen. Ohne Kompetenz und erforderliche Mittel kann die Verantwortung nicht übernommen werden. Am Ende bleibt dann die Verantwortung bei der Unternehmensleitung hängen, die zwar in der letzten Instanz über die Kompetenz im Sinne von Machtkompetenz und die Mittel im Sinne von Budget, Sachleistungen, Personalleistungen verfügt und die Konsequenzen zu tragen hat, aber in dem eigentlichen Management der Veränderung nur als Sponsor involviert ist und keinen direkten Eingriff in die Umsetzung hat.

Verantwortung kann grundsätzlich nur dann delegiert werden, wenn damit auch die Übertragung der Kompetenzen und Mitteln verbunden ist. Auch wenn für ein Projekt ein externer Partner mit einer besonderen fachlichen, technischen und personellen Kompetenz zum Einsatz kommt, verbleibt die finale Verantwortung für den Einsatz des Projektergebnisses (Software, Prozessanpassung, Hardware, Architektur) beim Auftraggeber aus dem Unternehmen, weil nur er den Durchgriff im Unternehmen hat. Das setzt voraus, dass der Auftraggeber kompetent genug sein muss, um einen externen Partner zu steuern und die Projektergebnisse zu bewerten. Und er muss über die entsprechenden Kapazitäten verfügen, diese Steuerung (Vendormanagement) wahrnehmen zu können.

Beispiel: Der externe Projektpartner hat entsprechend der Anforderungsspezifikation geliefert, aber der interne Bereich führt das Ergebnis nicht ein. Der externe Projektpartner hat keine Möglichkeit (Durchgriff), das Projekt zum Ziel und zum Erfolg zu führen.

In Unternehmen ergeben sich Verantwortungshierarchien. Jemand ist einem Anderen für Etwas verantwortlich. Das entspricht aber nicht einer Verantwortungsdelegation, sondern der Übertragung einer Verantwortung eines Teilbereiches des übergeordneten Ganzen mit definierten Kompetenzen und der dafür erforderlichen Mittel.

Die Frage ist in diesem Zusammenhang auch, ob in einer Welt des beständigen Wandels und der globalen Abhängigkeiten bzw. Einflussfaktoren, überhaupt die Verantwortung für Ergebnisse im Sinne einer garantierten Leistung übernommen werden können. Oder ob die Verantwortung sich darauf beziehen muss, den Prozess zur Ergebniserzielung verantwortlich zu steuern. Das bedeutet, alle Rahmen- und Einflussparameter zu beherrschen bzw. berücksichtigen und aktiv zu managen. Diese Frage ist maßnahmen- und projektspezifisch zu beantworten und zu lösen. Das hat wesentliche Auswirkungen auf die Definition von Kompetenzen und Mittel. Allerdings kann niemand die globalen Rahmenbedingungen beherrschen!

Beispiel: Ein Mitarbeiter hat die Verantwortung, ein technisches Produkt erfolgreich an den Markt zu bringen (Ergebnis). Leider unterbricht eine Naturkatastrophe die Lieferkette für ein wichtiges Teil. Das Produkt kann nicht wie geplant ausgeliefert werden; das hat Auswirkungen auf Umsatz, Ergebnis etc.. Verantwortung für Prozess würde bedeuten, Risikomanagement zu betreiben und alternative Einsatzfaktoren zu planen (z. B. second-source).

„Erntedank“ – das Ergebnis ernten

Das Projekt ist erst beendet, wenn der GoLive erfolgreich stattgefunden hat, der Echtbetrieb reibungslos funktioniert und die Einbindung in die Organisation erfolgt ist.

Die massgeblich beteiligten Personen gehen erst von Bord, wenn das Projekt erfolgreich ist. Das setzt auch Beständigkeit, Konstanz und Identifikation voraus. Damit ist gemeint, dass nur abgeschlossene und dem Ziel dienende Maßnahmen als Erfolg zu bezeichnen ist. Ein Projekt, dass im Projektsinne als fertig gilt, aber den geplanten Nutzen bzw. das geplante Ziel noch nicht nachgewiesen hat, ist noch nicht fertig und auch noch nicht erfolgreich.

Es ist zu berücksichtigen, dass alle Personen, die sich dem Ziel und Erfolg gewidmet haben, auch bis zum Nachweis des Erfolges dabei bleiben und nicht in andere Projekte verschwinden.

Das bedeutet auch, dass sich niemand aus der Verantwortung stehlen kann!

Beispiel: Eine mobile Anwendung ist IT-technisch fertiggestellt. Die Projektleitung sowie der Anwendungsarchitekt werden für andere Projekte freigestellt. Beim GoLive durch die Betriebsorganisation tauchen Probleme mit der Anwendung auf. Diese Probleme führen dann zu einer nicht zielkonformen Anwendung der Lösung bzw. zu einer schlechten Stimmung im Unternehmen. Mails über einen großen Verteiler, etc.!

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