Controlling im Digitalisierungsprojekt

Neue Möglichkeiten zur Erfolgsmessung mittels Process Mining    

Ausgangslage

Wie verschiedene Umfragen und die gemachten Erfahrungen zeigen, befassen sich nahezu alle Unternehmen mit dem Themenkomplex der digitalen Transformation.

Neben nennenswerten Erfolgsmeldungen muss allerdings auch festgestellt werden, dass viele Projekte ihre angestrebten Ziele nur teilweise erreichen oder sogar gänzlich verfehlen.

Das Scheitern eines Projekts hat vielfältige Ursachen wobei nicht immer die Ursache ausschließlich bei den Projektteams und deren Leitungen zu finden ist.

Neben erkennbaren systemischen Fehlern, die in einem unzureichenden Projektverständnis, mangelnder Wahrnehmung des Projektgeschehens durch Entscheidungsträger oder auch interdisziplinären Konflikten begründet liegen, erstaunt es, dass sowohl vor, während als auch nach Abschluss einzelner Projektphasen die Frage nach dem aktuellen Status und aber dem Zielerreichungsgrad häufig nur sehr allgemein und oberflächlich beantwortet wird. Dies ergibt sich daraus, dass zur Beurteilung des Projektstatus gerne einfach zu handhabenden Kriterien herangezogen werden. Während der Laufzeit eines Projekts sind dies Kenngrößen wie Time & Budget, Erreichen von Meilensteinen oder auch Quick Wins. Jedoch spätestens nach Abschluss des Projekts oder nach Erreichen bestimmter Meilensteine stellt sich die Frage, ob die durch das Projekt vorgenommenen Änderungen bestehender Geschäftsprozesse oder die Neufassung von Geschäftsprozessen einen messbaren Erfolg vorweisen können. Da Methoden für eine Kosten-/Nutzenbewertung des tatsächlichen Zielerreichungsgrads oftmals den Projektmitgliedern unbekannt sind, ertönt nun der Ruf nach dem Controlling. Hat das Controlling wenn überhaupt nur zwecks Überwachung des Budgetverlaufs bis dato in dem Projekt mitgewirkt, so soll nun das ihm zur Verfügung stehende Instrumentarium helfen, eine objektivierte Aussage zum Erfolg des Projektes zu machen. Die Grundlage bildet, wie angeführt, die Ebene der Geschäftsprozesse und deren Kosten-/Nutzenbewertung vor und nach einer erfolgten projektbasierenden Massnahme.

Die Entscheidung, das Controlling einzubinden ist richtig; doch es bleiben in diesem Kontext einige weitergehende grundsätzliche Fragen zu beantworten. So etwa

  • ob der Zeitpunkt für das Involvement des Controlling richtig gewählt wurde oder
  • ob nicht bereits in der Konzeptionsphase oder zu Beginn des Projekts eine Einbindung sinnvoll gewesen wäre.

Überlegungen zur Beantwortung dieser Fragen generieren zwangsläufig die Aufgabe, die Rolle des Controllings in Digitalisierungsvorhaben zu überdenken und neu zu definieren.

Rolle und Aufgabe des Controlling

Erfolg oder Mißerfolg lässt sich in Zahlen abbilden, die letztlich auch ein Ergebnis der für die Wertschöpfung relevanten Unternehmensprozesse und deren erfolgreiche Nutzung sind.

Häufig wird die Frage nach dem Erfolg erst in der finalen Phase oder nach Abschluss des Projekts gestellt. Eine Betrachtung ex post – möglicherweise herbeigeführt durch aufkommenden Zweifel am Projekterfolg. In dieser Situation kann seitens des Controllers nur nach ein Ergebnis festgestellt aber dessen Ausprägung nicht mehr beeinflusst werden. Eine Aufgabe, die häufig dem Überbringen der schlechten Botschaft gleich-kommt.

Dies kann nicht die Rolle eines Controllings in Digitalisierungsprojekten sein; eine Rolle die den Controller weiterhin als einen Exoten innerhalb eines Projektteams erscheinen lässt.

Ziel des Controlling muss es vielmehr sein, die Impacts auf einen Geschäftsprozess zu identifizieren und deren Wirkungsweise monetär zu bewerten, also die Frage zu beantworten, was beeinflußt einen Prozess und was kostet der Prozess das Unternehmen. Bei einer reduzierten Sichtweise gibt das Controlling Auskunft darüber, was ein Prozess kosten wird und was er tatsächlich in einem Betrachtungszeitraum gekosten hat und welche Ertragskraft er vorweist.

Aber Vorsicht; beschränkt sich das Controlling auf eine ausschließlich monetäre Bewertung der jeweiligen Geschäftsprozesse, die im Rahmen eines Digitalisierungsprojekts entwicklet wurden, so stellt die fehlende Ereignisnähe ein Problem dar, da erst dann reagiert werden kann, wenn der vielfach zitierte Brunnenfall des Kindes bereits erfolgt ist.

Der Zielerreichungsgrad, eine angestrebte Wertschöpfung oder auch nur eine erhoffte Automatisierung einzelner Prozessschritte wird dann erst relativ spät erkennbar, wenn ausschließlich das klassische Instrumentarium angewendet wird und zu vielen Fragen keine abschließende substanziell erhärtete Aussage getroffen werden kann.

Es wäre sicher zu kurz gesprungen, würde die Messung der Zielerreichung ausschließlich auf die Projektvorhaben beschränkt, die als gescheitert identifiziert worden sind. Auch bei auf den ersten Blick erfolgreich durchgeführten Projekten zur Digitalisierung stellt sich die Frage nach der Messbarkeit des Fortschritts resp. des Erfolgs ein.

Vor dem Hintergrund der Digitalisierung ist die Rolle des Controlling zu betrachten, kritisch zu prüfen und gegenbenenfalls den Möglichkeiten und Erfordernissen eines ativen Mitgestaltens anzupassen.

Klassische Controlling-Instrumente greifen nicht!?

Die klassischen Instrumente des Controlling setzen vorwiegend auf die Ermittlung von „monetären Kennzahlen“. Diese Kennzahlen sind in den ersten Schritten eines Digitalisierungsprojekts nur wenig hilfreich, da sie statisch sind und die durch Prozess-modifikationen erreichten Performance-Veränderungen oder auch den Grad einer Automatisierung nur schwer abbilden können.

Die Ermittlung der „monetären Kennzahlen“ ist in vielen Fällen aufwendig und aus der Sicht eines laufenden Projekts vor allem zeitkritisch, da die Erhebung, Ermittlung und Bereitstellung der Kennzahlen mit einem oftmals spürbaren Zeitverzug erfolgt. In der Phase zwischen Datenerhebung und Bewertung entwicklet sich das Projekt weiter und kann so erst zeitverzögert mögliche Erkenntnis aus der Analyse der Kennzahlen für die inhaltliche Ausrichtung der Projektarbeit nutzen.

Es kommt es häufig dazu, dass die Ergebnisse des Controlling, unabhängig von deren Qualität, schon allein durch diesen Zeitverzug mit dem Argument, dass sich Prozesse bereits weiterentwickelt haben oder erst einmal ausmodelliert sein wollen, untergraben und ausgehöhlt werden. Sie erscheinen dann nahezu wertlos.

Häufig besteht das verantwortlcihe Projektteam aus Vertreten der betroffenen Fachabteilung und Mitarbeitenden der IT sowie einem Project Owner. Bedarfsorientiert werden weitere Personen aus dem Compliance und fallweise auch aus dem Controlling hinzugezogen. Eine konstante Präsenz oder auch umfassende Rolle nimmt das Controlling in den meisten Projekten nicht ein. Hierfür gint es einen einfachen und aus Sicht der Projektleitung nachvollziehbaren Grund. Das Controlling leistet keinen inhaltlichen Beitrag zur Analyse und Weiterentwicklung von Geschäftsprozessen, sondern „reduziert“ sich auf die Lieferung von Kennzahlen und wird so häufig zum „lästigen und ungeliebten Appendix.

Die Digitalisierung der Unternehmen schreitet voran, auch im Controlling selbst. Das Controlling muss und kann sich diesen Herausforderungen stellen. Hierzu bedarf es einer konstruktiven Weiterentwicklung der Rolle und der Aufgaben des Controlling.

Rolle und Aufgabe des Controlling

Erfolg oder Mißerfolg lässt sich in Zahlen abbilden, die letztlich auch ein Ergebnis der für die Wertschöpfung relevanten Unternehmensprozesse und deren erfolgreiche Nutzung sind.

Es drängt sich, werden die Geschäftsprozesse hinsichtlich etwaiger Abweichungen von Soll- und IST-Prozessen betrachtet, der Verdacht auf, das eine alleinige monetäre Bewertung der jeweiligen Prozessschritte nicht ausreichend sein kann. Zumal in zahlreichen Unternehmen die Bewertung der Prozesse in Kosten häufig ex post erfolgt. Auf die fehlende Ereignisnähe stellt ein ernsthaftes Problem dar, da erst dann reagiert werden kann, wenn der vielfach zitierte Brunnenfall des Kindes bereits erfolgt ist.

So wird der Zielerreichungsgrad, eine angestrebte Wertschöpfung oder auch nur eine erhoffte Automatisierung einzelner Prozessschritte erst relativ spät erkennbar. Es ist offensichtlich, dass das klassische Instrumentarium der Controller hier keine ab-schließenden substanziell erhärteten Aussagen treffen kann.

Es wäre sicher zu kurz gesprungen, würde die Messung der Zielerreichung ausschließlich auf die Projektvorhaben beschränkt, die als gescheitert identifiziert worden sind. Auch bei auf den ersten Blick erfolgreich durchgeführten Projekten stellt sich die Frage nach der Messbarkeit des Fortschritts resp. des Erfolgs ein. Doch was kann das Controlling hierzu beitragen, welche Werkzeuge können verwendet werden, wie muss sich Controlling in Digitalisierungsvorhaben konstruktiv statt reaktiv einbringen?

Die Beschäftigung mit diesen Fragen lenkt den Blick auf das seit einigen Jahren im Bereich der Datenanalytik mehr und mehr zur Anwendung gelangende Process Mining. Ohne auf die unterschiedlichen Eigenschaft der am Markt verfügbaren Process Mining-Tools einzugehen, ist festzuhalten, dass mit der Anwendung solcher Tools eine automatisierte Visualisierung von Geschäftsprozessen möglich ist. Dies bedeutet, das das Controlling jederzeit Varianten resp. Abweichungen von den idealtypischen Prozessen und etwaige Bottelnecks identifiziert und mit Hilfe entsprechender Kostensätze weitgehend automatisiert bewerten kann.

Da einige dieser Mining-Tools auch über die Funktionalität einer flexiblen Definition von KPIs verfügen, können Prozesse insbesondere auch weitergehend als nur hinsichtlich der durch sie verursachten Kosten analysiert werden.

Mit dem Einsatz eines Process Mining verfügt das Controlling über ein Werkzeug, dass jederzeit aktuelle Analysen zu laufenden Geschäftsprozesse ebenso liefern kann, wie es in der Lage ist, mittels Simulation bestehende Prozesse mit neu konzipierten Prozessen zu vergleichen, um so positive oder negative Wirkungen zu erkennen.

Der Einsatz eines Process Mining-Tools versetzt das Controlling in die Lage, jederzeit aktuelle Zahlen bereitstellen zu können.

Wenn also Geschäftsprozesse jederzeit analysiert werden können, wenn Geschäftsprozesse nicht nur bezüglich ihrer Kosten betrachtet werden können, sondern frei definierbare KPIs in die Analysen einbezogen werden können, dann bieten sich dem Controlling die Möglichkeiten, eine proaktive analytische Position des Impact Controlling einzunehmen.

Im Folgenden werden einige Aspekte aufgegriffen, die darlegen, warum es angeraten ist, ein Impact Controlling, unterstützt von einem Process Mining-Tool, als eine Methode des Data Driven Process Management im Unternehmen zu etablieren und in die Digitalisierungsprojekte einzubinden.

Impact Controlling

Angesichts der geschilderten Situation, in der sich das Controlling befindet, stellt sich die Frage, ob damit die „klassischen monetären Kennzahlen“ in Digitalisierungsprojekten ausgedient haben.

Wer sich um eine ernsthafte Beantwortung dieser Frage bemüht, kommt zu dem Ergebnis, dass es nicht die Kennzahlen als solche sind, die in einem laufenden Projektgeschehen nicht hilfreich sind, sondern dass der Grad der Aktualität ist, der über den Impact einer Kennzahl entscheidet.

Moderne Process Mining-Tools bieten dem Controlling die Möglichkeit spezifische KPIs zu definieren, etwa Verrechnungsfaktoren, um auf dieser Grundlage sämtliche Veränderungen, die ein Geschäftsprozess während dessen Modifikation erfährt, sofort gegen die Kennzahlen zu spiegeln. So kann mittels aktueller Daten, jederzeit eine konstruktiv kritische Erörterung aktueller Prozessausprägungen innerhalb und außerhalb eines Projektteams erfolgen.

Mit Einsatz eines Process Mining-Tools haben klassische monetäre Kennzahlen in einem Digitalisierungsprojekt eine ernsthafte Bedeutung, da sie ebenso präzise wie aktuell sind.

Reicht aus der Sicht eines Controllings, das sich als Impact Controlling verstehen möchte, die toolbasierte Verwendung der klassischen Kennzahlen aus?

Dies ist sicher nicht der Fall, da zur Beurteilung der Effizienz und Effektivität eines Geschäfts-prozesses auch Kriterien des Automatisierungs- bzw. des Digitalisierungs-grads herangezogen werden sollten.

Beispielhaft kann die Faktoren „Durchlaufzeit“ und „Automatiesierungsrate“ angeführt werden.

Hierbei handelt es sich um Faktoren, die auf einer nicht monetären Ebene verortet sind. Diese Performance Indikatoren können, möchte man sich nicht irgendwelcher REFA-Methoden bedienen, mit einem Process Mining-Tool erhoben und kontinuierlich überprüft werden.

Dem Controlling wird ein Leitstand zur Verfügung gestellt, der verschiendenste PPI Process Performance Indicators (PPI) in unterschiedlichen Dashboards, nach vordefinierten Kriterien analysiert, anzeigt.

So kann sowohl während der Laufzeit eines Digitalisierungsvorhabens aber auch im betrieblichen Alltag jederzeit die Wirkungsweise eines Geschäftsprozesses / Prozess-schritts beobachtet werden.

Bereits in der IST-Analyse vorhandener Prozess eingesetzt, wird das Process Mining zu einem der wesentlichen Werkzeuge des Controllings, um frühzeitig Kosten und Ineffizienzen aber auch den bewerteten Nutzen eines Prozesses darzustellen und so auf die Digitalisierungsmaßnahmen des Unternehmens positiv einwirken zu können. Dies alles zeitnah.

Performance-Measurement-Systeme

Zunehmend treten Performance-Measurement-Systeme an die Seite der klassischen Kennzahlen.

Ausgeprägt werden dies Measurement-Systeme durch unterschiedliche Kennzahlen wie etwa Key Performance Indicators, Business Performance-Indicators oder auch Process Performance Indicators usw. deren Abgrenzung voneinander in einigen Fällen durchaus fließend ist.

Wenngleich eine exakte Zuordnung einzelner Indikatoren nicht immer eindeutig ist, so wird doch rasch erkennbar, dass es sich um ein System von Indikatoren handelt, die einen engen Bezug zum konkreten Geschäftsprozess aufweisen. Beispielhaft sind die Indikatoren

–          Auftragsabwicklungszeit in einem Unternehmensbereich I

–          Auftragsabwicklungszeit in einem Unternehmensbereich II

–          Interne Lager- und Liegezeiten

–          Fertigungszeiten

–          Abwicklungszeiten für Stornierungen usw.

zu nennen.

Nun könnte kritisch angemerkt werden, dass es sich bei diesen Indikatoren / Kennzahlen um solche handelt, die es ja schon immer gegeben hat und die auch immer schon mehr oder weniger im Unternehmensalltag ermittelt worden sind. Welcher Produktionsleiter und Controller ist nicht irgendwann einmal mit den bekannten REFA-Methoden, mit Zeit- und Betriebs-datenerfassungssystem oder dem Thema der Maschinendatenerfassung konfrontiert worden.

Themen, die als solche sicher in Teilen auch zukünftig für die Fertigungsplanung usw. ihre Berechtigung haben werden.

Process Performance Indicators sind Kennzahlen, die die Leistung von Geschäfts-prozessen, nicht nur einzelner Prozessschritte, messen, bewerten und hinsichtlich etwaiger Varianzen prüfbar machen.

Der Einsatz eines Process Mining-Tools erlaubt die automatisierte, kontinuierliche und zeitnahe Analyse selbst komplexer Geschäftsprozessketten, einschließlich der Ermittlung und Dokumentation der PPIs.

Im Kontext der Frage nach dem Digitalisierungsgrad resp. dem Fortschritt der Digitalisierung werden mit den Durchlaufzeiten und den Automatisierungsraten zwei Indikatoren/Kennzahlen zur Verfügung gestellt, die zur Bewertung des Erfolgs und/oder Fortschritts der Digitalisierung herangezogen werden können.

Resümee

Process Mining-Tools sind für ein modernes Controlling unverzichtbar.

Die kontinuierliche Analyse bestehender Geschäftsprozesse und deren Bewertung auf der Grundlage klassischer monetärer und moderner Business Process Indicators ist eine der zentralen Aufgaben eines modernen Controllings, das die notwendige und fortschreitende Digitalisierung eines Unternehmens durch die Bereitstellung quanti-fizierter und qualifizierter Kennzahlen fördert, Impulse setzt und auf ungeplante kritische Abweichung hinweist.

Der Einsatz eines Process Mining-Tools durch Controller stellt sich in Hinblick auf die Problem-Identifikation und die Priorisierung von aus den erkannten Problemstellungen abgeleiteten Projekten als überaus zweckmäßig dar.

Handlungsempfehlungen gegenüber der Unternehmensleitung abgegeben, erhalten eine faktenbasierte Grundlage, die rasch und mit geringem Aufwand vom Controlling erstellt werden kann.

Mit dem Einsatz eines Process-Mining-Tools verändert sich das Leistungsangebot des Controllings. Nicht die zeit- und personalintensive Erhebung und Analyse von Daten steht im Vordergrund, sondern die proaktive Beratung von Fachabteilungen und der Unternehmens-leitung.

Process Mining stellt jederzeit aktuelles valides Datenmaterial und aussagekräftige Analysen zur Verfügung und entlastet von Erhebungs- und Analysetätigkeiten. So können die Experten der Controllingbereiche ihre Zeit verstärkt auf die fachliche Erörterung von Anforderungen konzentrieren. Ein aktives Impact-Controlling liefert einen wertvollen Beitrag zur erfolgreichen Digitalisierung und positioniert das Controlling im Unternehmen.

Ihre Ansprechpartner:

Uwe KreuznachtThomas Algermissen
Tel.: + 49 (0) 6103-37670-90Tel.: + 49 (0) 6103 – 999 20 – 82
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